por David Criado | Feb 4, 2016 | DESARROLLO PERSONAL
“El que no ama siempre tiene razón, pero es lo único que tiene”
Antonio Gala (escritor)
En un principio pensé titular este artículo “Por qué nos aprecian las personas“. Luego, al comenzar a redactarlo me di cuenta de que yo solo puedo saber por qué me aprecian y no por qué aprecian a otros. Cada uno -supongo- tendrá su particular explicación. Algunos hablaran de que las personas les aprecian porque tienen claros valores morales o principios; otros dirán que las personas les aprecian por su educación y compostura; otros defenderán que son apreciados por sus acciones heroicas o sus grandes hazañas. En lo que a mí respecta, creo que ninguna de estas tres cosas explica -lector o lectora- por qué me aprecian tanto las personas. Creo que incluso soy un auténtico desastre en todas ellas.
Sin embargo me he pasado la vida amando y siendo amado por otros. De hecho creo que hasta el momento, he tenido la existencia más rica y plena que alguien pueda desear. Mi vida –en términos absolutos- está fielmente retratada en ese maravilloso poema de William Ernest Henley que llevo en mi cartera. Pero entonces, ¿Cómo he llegado a esto?, ¿Qué he hecho para merecer el aprecio y la consideración de otros? Hoy me pregunto por qué soy tan afortunado, por qué demonios me quieren y aprecian las personas. Y de momento estas -lector o lectora- son todas mis respuestas:
ELIJO NO SER DIOS
Aunque a veces, desbordado, lo pretenda. Acepto que por encima de mí hay algo superior en todo momento, circunstancia y ocasión. Todos tenemos siempre por encima de nosotros algo superior. En esto, créame, no somos muy originales. Usted si es creyente lo llamará Dios, si es hijo lo llamará padre, si es militar lo llamará señor, si es científico lo llamará Universo (Naturaleza) y si es un empleado lo llamará estructura (jefe, cultura, empresa). Pero siempre hay algo superior que usted no puede controlar. En otras palabras, mi área de responsabilidad sobre aquello que ocurre, aún siendo enorme y motivadora es también muy limitada. Por fortuna el hecho de que las cosas me vayan siempre bien NO ES SOLO mi culpa, aunque sea sobre todo culpa mía.
Las personas me aprecian porque suelo recordar que soy pequeño.
ELIJO ACEPTAR Y AGRADAR A LAS PERSONAS
Si bien antes me costaba aceptar a las personas tal y como eligen ser, desde hace ya varios años cada día aprendo a aceptarlas y tomar mis decisiones en función de lo que ellas quieren ser y no de lo que yo quiero que sean. Aunque nuestro narcisismo nos impida verlo con tanta claridad, la vida nunca es un teatro de marionetas que están a tu servicio. Cada persona tiene sus propios intereses y no respetarlos ni contar con ellos es dilatar o esconder un sufrimiento latente. Cada vida humana es un tesoro repleto de experiencias. Lo que me dignifica y enriquece mi persona no es obviar este tesoro, sino otorgarle el valor que me merece. Y para explorarlo con calma y detenimiento, me dedico sin descanso a agradar de forma sincera a las personas. Hago esto de forma natural pero conscientemente, con herramientas y constancia. Lo hago una y otra vez porque me he dado cuenta que es la forma más eficiente y eficaz de ser feliz y hacer felices a otros.
Las personas me aprecian porque intento aceptarlas y hacer que sean fieles a sí mismas.
ELIJO VIVIR EN DIRECTO Y NO EN DIFERIDO
Recuerdo siempre con cariño aquella reflexión tan poderosa de Pessoa que leí hace ya muchos años y que hoy a menudo recupero en las sesiones. Decía: “Llevo conmigo las heridas de las batallas que he evitado” Existe una creciente tendencia en las personas a posponer la vida. Y verán ustedes, la vida no es algo a conquistar, no es algo así como un premio tras un esfuerzo extraordinario. Es más bien como una planta, algo que usted necesita regar ahora para que luego pueda dar sus flores o sus frutos. Aunque tal vez esa planta sea hoy muy pequeña para usted o para otros, nada salvo su firme compromiso con ella la hará grande. Las plantas solo crecen en directo. Pese a que usted –lector o lectora- haya visto muchos documentales donde una planta que creció vuelve a hacerlo de nuevo ante sus ojos, lo cierto es que las plantas solo crecen en directo. Si usted permanece a la espera de una vida mejor, abandone desde ya toda esperanza. Si por el contrario usted vive en directo, experimentará victorias y fracasos, lecciones que le harán crecer y conectar con la esencia de la vida. Usted podrá decirse a sí mismo justo antes de morir: Invertí todo mi esfuerzo en jugar este partido y no en evitarlo.
Las personas me aprecian porque suelo estar aquí y ahora y no esperando otro momento.
ELIJO TENER PAZ Y NO TENER RAZÓN
Vivo de acuerdo a lo que creo. He aquí la gran innovación: en la anterior oración, “creo” hace referencia al verbo “crear” y no al verbo “creer”. Trataré de explicar esto en detalle.
Hubo un tiempo en que yo luchaba para tener razón. Vivía cada día de mi vida buscando pruebas de que yo estaba en lo cierto. Si a menudo no las encontraba, solía entonces cambiar mi idea de las cosas. Sea como fuere, siempre encontraba un castillo para defenderlo.
Ahora sin embargo quiero tener paz. Por lo que parece, todo el mundo quiere tener paz. Pero he aprendido que esto no es del todo cierto. He aquí por qué creo que no es cierto: El conflicto se tiene, no hay que trabajar para tenerlo. Pero la paz… la paz nunca se tiene sino que hay que trabajar para tenerla. Hay algo que es común a todas las personas: cada una de ellas quiere tener razón y lucha para que otras asuman que la tiene. De esto es capaz hasta el más humilde insecto que habita este planeta. Todos podemos elegir a algo o a alguien por lo que luchar hasta la extenuación o la muerte. Esto por sí solo puede que nos haga grandes y a veces admirables, pero no nos hace únicos.
Lo que me hace único, aquello que me dota de toda mi energía y mi valor, es vivir para tener paz y no para tener razón. Suelo por ejemplo buscar el entendimiento y la paz, y viviendo de este modo, los genero. También he aprendido que suelo estar equivocado y que aquello que me ha sacado de los más profundos hoyos no ha sido nunca negar que yo estaba equivocado, sino generalmente aceptarlo.
Si yo elijo tener razón, he experimentado –y creo haber aprendido con dolor de ello- que suelo dejarme la mayor parte de cosas importantes por el camino. Pero si elijo tener paz, abandonar mi ego y mi discurso, alejarme de mis convicciones hasta poder dar cabida a otros, paradójicamente además de tener paz, el resto de personas me acaban otorgando cierto grado de razón. En otras palabras, vivir para tener razón casi nunca suele dar una paz verdadera al individuo y pocas veces suele ser algo razonable. Pero vivir para tener paz, suele darte no solo paz sino razón.
Las personas me aprecian porque no aspiro a vencerlas sino a comprenderlas.
¿Por qué creo que todo esto funciona?
Aunque no hago siempre todas las cosas anteriores, sí creo ser consciente de que las hago la mayor parte de las veces. Y cuando las hago, obtengo enormes resultados a corto, medio o largo plazo. De forma que haciendo esto de forma repetida, apreciarme resulte tremendamente fácil para otros. Es como poner un balón en el punto de penalty, hacer que se vaya de vacaciones el portero y decirle a la persona: Ahora, tira. Por otro lado, aunque no todos me aprecian o me quieren, aquellos que lo hacen son los que verdaderamente necesito que lo hagan.
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por David Criado | Ene 12, 2016 | DESARROLLO PERSONAL
“Incluso en los peores momentos de la vida de un ser humano, lo que hace que todo sea soportable son las maneras: el carácter moral de las personas pero por supuesto además la forma en la que ese carácter moral se manifiesta”
Arturo Pérez-Reverte (escritor de ficción histórica, periodista retirado, ex-reportero de guerra durante 21 años; entrevista de Iñaki Gabilondo)
Hay comportamientos que huelen mal. Tienen que ver con los contenidos, pero sobre todo con las formas. Hoy hablaré de ellos, me detengo a escribir sobre un tema complicado. Hablar sobre cómo detectar y enfrentar comportamientos dañinos propios y ajenos no es fácil. Resulta aún más complicado aportar una perspectiva diferente a lo que ya se ha escrito sobre el tema. El lector o lectora encontrará amplia literatura sobre esto en su librería habitual y a lo largo y ancho de la red (incluido este mismo sitio). Sin embargo hoy le aportaré una propuesta diferente. Sacaré a relucir en este texto una de mis venas -la de humanista cristiano- y la pondré a palpitar sobre las teclas. En consecuencia no espere algo que no sea extraordinario. Pretendo hacerle creer en las enormes posibilidades de mejorar su propia vida que tienen tanto usted como otros. Comenzamos.
EL ETERNO PODER DE SABER RELACIONARNOS
Defiendo que toda persona per se tiene amplias dotes y capacidades relacionales que debe entrenar para enfocarlas de forma saludable y beneficiosa para sí misma y para otros. Adquirimos gradualmente estas capacidades en sus formas y contenidos desde nuestra infancia, desde esa etapa de cría donde aprendemos a vivir. Pero es en nuestra edad adulta donde con más crudeza y frecuencia las ejercitamos. Estas capacidades relacionales avanzadas nos han hecho evolucionar hasta formar enormes sociedades relacionales de millones de individuos. La historia de esta evolución continua se repite en el tiempo. Pasamos de las relaciones familiares a las tribales; de las amistades inmediatas a las asociaciones por interés, poder o derecho; de las organizaciones para lograr un fin mutuo a las sociedades de convivencia que conforman culturas humanas complejas y enriquecedoras. Por lo que sabemos hasta ahora ningún otro ente en el Universo ha sido capaz de estirar y hacer que de tanto de sí esa bacteria unicelular inicial de la que todos provenimos hasta convertirla en algo parecido a lo que hoy llamamos Humanidad y humanidad (con mayúscula y minúscula). Salvo el propio Universo (Naturaleza) en sí mismo -que supera inmensamente nuestra capacidad relacional- nada nos supera a nivel relacional.
Además de enormes aciertos, hemos cometido y cometemos enormes errores en este proceso de evolución relacional. Los pagamos ahora y los seguiremos pagando como personas y como especie en el futuro. La mayor parte del tiempo disfrutamos agradablemente las bondades de nuestras capacidades relacionales avanzadas. Pero en ocasiones también sufrimos de forma dolorosa los perjuicios que puede provocar un comportamiento humano nada saludable. Esta enorme fortaleza nos da, en otras palabras, le da al Hombre la difícilmente limitable capacidad de hacer disfrutar y sufrir a sí mismo y/o a otros.
Ningún reto debería ser más inspirador y motivador para una persona que el de saber poner en juego sus capacidades relacionales consigo mismo y con otros aprendiendo su valor, y estableciendo límites para el beneficio propio y el de todos.
NO HAY PERSONAS TÓXICAS
El camino más corto que usted encontrará para hallar la felicidad consiste en no juzgar nunca a las personas por completo sino a cada una de sus acciones en concreto.
En contra de lo que defiende la mayor parte de literatura pseudocientífica y científica sobre el tema, liderados por Bernardo Stamateas y su instant coffee book, intentaré no cumplir con el procedimiento acostumbrado que algunos profesionales defienden a la hora de trabajar comportamientos dañinos. Este procedimiento -que no respetaré en la medida de mis posibilidades- defiende que en primer lugar es necesario marcar, identificar o señalar a determinados arquetipos conductuales o personas como “tóxicos”, y en segundo lugar es necesario que usted -lector o lector- huya o se aparte de ellos, a menudo -así lo defienden- sin dar mayor explicación.
Usted -lector o lectora- tanto como yo, es libre de querer relacionarse o no con otros, es decir de querer buscar o evitar a alguien. Esto creo que entra dentro de lo razonable. Hay personas que nos parecen soportables y otras que nos parecen insoportables. En nuestra familia, nuestros amigos y en las relaciones de pareja o trabajo hay personas con las que nos gusta ser y otras con las que solo nos gusta estar. Bajo este criterio usted -como yo- configura su red de relaciones inmediata y extendida, y articula su conducta dentro de sus posibilidades. Esto es una cosa. Pero otra muy distinta es tomar la estrategia de la evitación como pauta válida o siempre recomendable para gestionar los comportamientos poco saludables de uno mismo o de otros. Evitar algo -no lo olvide- nunca es superarlo.
Las personas no somos medicamentos caducados, ni productos químicos irrespirables, ni enfermedades contagiosas. Por eso -¡maldita sea!- no hay personas tóxicas, es decir, personas venenosas en sí mismas. Las personas acumulamos hábitos adquiridos, experiencias vitales, educaciones, culturas, lecturas de la realidad, relaciones,… Somos cuerpos y mentes en permanente cambio y adaptación. No somos yogures caducados a los que tirar y no acercarse. Evolucionamos y tenemos siempre dos opciones poderosas: hacer que otros quieran cambiar o cambiar nosotros. Nadie -lo hemos descubierto ya muchos- nadie cambia si no quiere. Pero aún en el caso de que esa persona no quiera cambiar, nosotros sí podemos cambiar nuestra actitud respecto a ella. En esto segundo se encuentra el área de responsabilidad de la que usted es propietario. Y huir de algo o alguien no es nunca responsable.
Las personas somos personas. Usted es una persona y se debe a su propia especie. No evada la responsabilidad de aceptar que otra en todo momento también lo es. Puede que usted o yo o esa persona en la que piensa, pasemos por malos momentos alguna vez y puede que esos malos momentos se alarguen demasiado (a veces vidas enteras) y nos condicionen adoptando comportamientos dañinos para nosotros mismos o para otros. Pero nadie -digo NADIE- tiene derecho a escribir un libro o mil para decirnos que usted o yo o esa persona somos tóxicos. Nada hay en excluir o apartar a otros de la sociedad y de las relaciones salvo un tóxico ejercicio de soberbia.
Solo cuando la certeza en nuestras propias convicciones es mayor que nuestra compasión por otros, podemos entonces afirmar que hemos perdido la batalla.
QUÉ ES UN COMPORTAMIENTO TÓXICO
De algún modo he descubierto en mi vida y en el ejercicio de mi profesión que un comportamiento tóxico es un acto o conjunto de actos que consciente o inconscientemente hacen daño a uno mismo y/o a otros.
Defiendo que un comportamiento es tóxico si cumple alguna o todas estas premisas:
- Cuando solo aporta sentimientos negativos (de miedo, culpa, insatisfacción, frustración,…) sin aportar ningún sentimiento positivo (de reconocimiento, satisfacción, alegría, disfrute,…)
- Cuando parte de una tiranía emocional (autoafirmación del ego y de la realidad propia por encima de la realidad o sentimientos de los otros)
- Cuando reproduce (es decir, parte o imita) otros comportamientos tóxicos anteriores generando un bucle emocional negativo en uno mismo o en los demás
- Cuando genera (es decir, provoca) comportamientos tóxicos en los demás contagiando conflicto o dolor.
Es posible por tanto identificar este tipo de comportamientos y trabajarlos para que no afecten a la salud mental del individuo o grupo que los experimenta.
Pretendo aportarle -lector o lectora- tips rápidos para que usted identifique comportamientos tóxicos de acuerdo a frases o acciones comunes. Si usted quiere ampliar detalles o disponer de una guía más avanzada sobre comportamientos tóxicos cuenta con amplia literatura en la red. Contraste fuentes de forma crítica. Este tan solo será un listado práctico que le servirá de guía rápida para detectarlos y actuar de acuerdo a su criterio e intereses.
Personalmente considero que los siguientes cuarenta y tres comportamientos tóxicos -realizados de forma continuada- harían que para mí una persona fuera poco o nada atractiva para tomar una cerveza, mantener una conversación, contratarle, cerrar un acuerdo, salir conmigo o darme a conocer. Cuando algo de todo esto o mucho de todo esto le ocurre a una persona, yo se que algo no va bien:
- No escuchar al otro. No parar de hablar. Interrumpir.
- No poder ni saber estar solo. No sentir la necesidad de estarlo.
- Cuestionarlo todo. Instalar en la duda a sí mismo y a otros. Parálisis por análisis.
- No cuestionarse nada. Muerte por ignorancia.
- Ser incoherente. No cumplir con lo que dice.
- Tener la necesidad de estar continuamente ocupado en algo.
- No conocer, respetar ni disfrutar el silencio.
- Vivir para convencer a otros. Hacer de tu vida un teatro comercial continuo.
- No practicar la empatía sino la simpatía. Juzgar la vida de los otros en función de mi modo de vida, mi forma de ser y mis ritmos, y no en función de los suyos.
- No respetar la autonomía de los demás. Hacer las cosas cuando, cómo y donde yo digo. Decidir por otros sin consultarles. Imponer tu opinión o acciones. Dar por hecho la voluntad de otros y enfadarse o considerarles enemigos si no aprueban nuestra tiranía.
- Ser un cadáver. No estar interesado por otras vidas o por otras experiencias.
- Ser temerario. Solo estar interesado en otras vidas o en otras experiencias.
- Ser poco práctico. Dar más trabajo a una persona del que tendría si no hubiera confiado en tí para resolverlo o ayudarle.
- Creer en la completa disponibilidad del resto a tus propuestas y no tener disponibilidad para sumarte a las de otros.
- Actuar y vivir solo a partir de los propios sentimientos. No tener en cuenta los sentimientos de la otra persona.
- Criticar negativamente a otros o señalar sus defectos sin aportarles opciones de mejora o reconocimiento.
- Compararse con los demás para ponerse en valor a uno mismo.
- Experimentar de forma repetida todo tipo de vergüenza ajena.
- Tener solo vergüenza propia.
- Ser un cenizo. Hablar solo de experiencias negativas.
- Destacar por medio de la provocación o la extravagancia exterior.
- Juzgar a las personas y no a sus acciones.
- Tener la necesidad de agradar a todo el mundo.
- Tener la necesidad de no agradar a nadie.
- Expresarse en términos absolutos. Conmigo o contra mí.
- Buscar la cantidad y no la calidad.
- No tomar decisiones. Poner continuamente excusas para no actuar. No hacer nada para cambiar algo que cree que está mal, sino solo hablar de por qué cree que está mal. Estar continuamente “intentando” y no “haciendo”.
- Hablar en exceso de uno mismo. Tener exceso de autoestima. Creerse mejor que todos los demás en algo aunque lo sea.
- No hablar nunca de uno mismo. No tener autoestima. Creerse peor que todos los demás en algo aunque lo sea.
- Quejarse de la realidad que tiene sin aceptar la realidad que él provoca.
- Necesitar la desgracia ajena para alcanzar la gracia propia.
- Expresarse desde el rol de víctima (lo que me ocurre y me pasa) y no desde el rol de protagonista (lo que podría hacer o lo que pienso con lo que me pasa).
- Ser desagradecido. Envidiar la realidad de otros de forma poco saludable, es decir sin poner en valor la realidad propia.
- No alegrarse con el crecimiento de otros a los que aprecia. No alegrarse por las alegrías de otros.
- No ser compasivo con la realidad de otros a los que aprecia. No acompañar y ser comprensivo ellos.
- Hacer que su felicidad dependa de las acciones de otros y de sus consecuencias.
- No tener sentido del humor. No reírse de uno mismo ni de sus errores.
- Burlarse de otros. Reírse de los demás.
- Tener mucha prisa siempre. Ser más rápido que íntegro.
- Vivir solo para ser fiel a uno mismo olvidándose de otros. Muerte por principios.
- Vivir tan solo para ser fiel a los demás olvidándose de uno mismo. Muerte por confluencia.
Los dos mayores antídotos contra un comportamiento tóxico son, no me cabe duda, el sentido del humor (relativiza, relaja y distiende), el diálogo significativo (construye y aporta razonamiento lógico), y la generación de confianza (el paso del tiempo y la construcción de una relación mutua).
Opino por último que toda persona tiene derecho a agotarse de sí misma y de otras, y a marcar a menudo distancias saludables. Creo que es nuestro deber y responsabilidad trabajar para que las personas que nos rodean mejoren pero quizás es mucho más importante ser conscientes de que solamente ellas nos harán saber o entender cuándo pueden y quieren mejorar.
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por David Criado | Dic 30, 2015 | DESARROLLO PERSONAL
“Examina tu interior: no dejes que se te escape la cualidad interior ni el mérito de nada”
Marco Aurelio, filósofo y emperador romano (Meditaciones, Libro VI, 3)
Hoy hablaré sobre nuestro territorio emocional y sobre la importancia que tiene conocer y comprender el amplio abanico de nuestras emociones. El mapeo y análisis de las emociones humanas es un trabajo individual que cada uno debería acometer en algún momento de su vida. Nadie puede, por tanto, decir a estas alturas de la evolución de nuestra especie y nuestras sociedades, que nadie le enseñó a conocer sus emociones. Si bien eso puede ser completamente cierto, no excusa que usted mismo no haya decidido tomar las riendas de sus propias emociones para disfrutarlas y evitar que a menudo le ganen la partida.
Este artículo pretende aportarle recursos de interés orientados a la construcción y conocimiento de su propio territorio emocional. Defiendo con firmeza que si bien el conjunto de las emociones humanas es algo común a todas personas, la construcción de lo que he llamado un territorio emocional propio que sea saludable, enriquecedor y rentable es una tarea individual de cada uno. Estos son los apartados que integran este artículo:
- 2 conceptos previos de geografía humana: Determinismo/Posibilismo y Género de vida
- 2 claves para construir un territorio emocional propio: Vacúnese contra el posibilismo radical y Recuerda que eres mortal.
Comenzamos.
2 CONCEPTOS PREVIOS DE GEOGRAFÍA HUMANA
En su libro Evolución de la geografía humana, el maestro Paul Claval nos habla de una persona que marcó el estudio de la geografía. Antes de Piaget y su influencia en el pensamiento geográfico moderno, hace ahora casi 150 años Vidal de La Blache se hizo una pregunta: ¿Cómo las relaciones humanas determinan el espacio que habitan?
Él encontró varios conceptos para explicar los campos de influencia entre la persona y su entorno. Habló en ambas direcciones de cómo el territorio determina a las personas (determinismo) y de cómo la persona influye sobre el territorio (posibilismo). En función de estas dos relaciones, La Blache dibujó un mapa sociológico sencillo basado en ámbitos de responsabilidad e influencia tanto del entorno (la naturaleza y sus recursos) como de la persona.
Entonces se pensó que el determinismo era nuestra característica común con el resto de especies y que el posibilismo (nuestra capacidad de modificar el propio entorno) era lo que hablaba de nuestro desarrollo avanzado como especie. El posibilismo entonces se entendió como nuestra genuina habilidad para cambiar y adaptarnos al entorno o de cambiar y adaptar el entorno a nosotros, dotándole y dotándonos de un carácter social.
Al conjunto de actividades que establecemos en relación con nuestro territorio se le llamó Género de vida. Por ejemplo, tenemos el género de vida de un agricultor que explota la tierra en la que vive, o el género de vida de un político urbano que aprovecha la modificación del territorio que él hace e hicieron otros antes que él.
2 CLAVES PARA CONSTRUIR SU TERRITORIO EMOCIONAL
Antes de continuar, dos apuntes.
En primer lugar, usted puede aprender a conocer sus emociones de una forma más extensa en los recursos que figuran al final de este artículo. Hoy no intentaré hacer un mapa exhaustivo de nuestras emociones, sino dar algunas recomendaciones clave para que usted construya un territorio emocional saludable entre tanto ruido y velocidad en nuestro tiempo.
En segundo lugar, he de confesarle que no me gusta trabajar en exceso sino lo justo; y que no me gusta reinventar la rueda sino aprovecharla. Por eso creo que todos los descubrimientos en geografía humana que acabamos de repasar en el anterior apartado son aplicables a lo que denomino geografía emocional. Sobre ellos compartiré en clave de símil, los elementos para la construcción de un territorio emocional propio:
NO TODO ES POSIBLE AHORA. Vacúnese contra el Posibilismo radical
Lo que usted tiene sobre estas líneas no es una vaca volando. Eso no es posible (ni con muchas ganas). Lo que usted tiene sobre estas líneas es un globo aerostático con forma de vaca volando. Eso sí es posible (con conocimiento científico y esfuerzo).
Usted -lector o lectora- vive hoy en una época de profundo desequilibrio entre el peso que se otorga a su propia entorno (determinismo vital) y el peso que se le otorga a usted (posibilismo vital) a la hora de construir su realidad. Considero que es importante equilibrar en su justa medida nuestro atrevimiento (valor) y nuestra inteligencia de las cosas (aceptación). Para ello nada mejor que no infravalorar el extraordinario poder de nuestro entorno para neutralizar y determinar nuestra propia vida. La superación humana no consiste en negar nuestra realidad sino en aceptarla (partir de ella) sin resignarse a que se apropie de nuestra capacidad de desarrollo.
Es lógico por tanto que el ser humano tenga una fábrica continua de héroes, personas que emprenden extraordinarias gestas para alcanzar un sueño propio (aquellos a los que respeto) o para alcanzar un sueño compartido (aquellos a los que admiro). Hasta aquí todo es razonable y forma parte de nuestra condición.
Más allá de todo esto existe una tendencia febril a responsabilizar por completo a las personas de su propia realidad. Es el denominado SI QUIERES, PUEDES o el TODO ES POSIBLE. Algunas otras acepciones simplistas y snob son estas: Lo único imposible es aquello que no intentas; o Todo es posible para el que cree (este último es un versículo del Antiguo Testamento, ahí es nada). De hecho tal es la perversión que si usted teclea “NO TODO ES POSIBLE” en el apartado de imágenes de google, todos los resultados que le saldrán serán sobre “TODO ES POSIBLE”. Oh my god!, que dirían los ingleses. Todo esto comenzó siendo una corriente de marketing curiosa en algunos anuncios y vallas publicitarias, luego algunas otras compañías cinematográficas contribuyeron a difundir este pensamiento, y por último ha acabado inundando las escuelas, oficinas y foros profesionales de muy diversos campos. Si usted me pregunta por qué creo que ha extendido tanto esta creencia infundada del TODO ES POSIBLE que es estadística y rigurosaramente falsa, creo que se debe a que el ser humano tiende a compartir grandes victorias o proezas y no grandes fracasos. Pero una cosa es no compartir lo que es imposible y otra muy distinta, obviarla. Las redes sociales están plagadas de esta caricatura posibilista que está haciendo mucho daño a las personas. Su aportación al desarrollo humano consiste en elevar el nivel de expectativas y necesidades propias a niveles extremos para luego intentar alcanzarlos o cumplirlos. Denomino Posibilismo radical a esta tendencia destructiva de la que usted puede perjudicarse en numerosos sitios de la red y en no pocos libros de autoayuda.
Esta tendencia está muy extendida en todo tipo de campos pero destaco el Deporte, la Gestión de personas, y sin duda el denominado Desarrollo personal. La clave para comprender cuando algo es bueno o malo nos la dieron ya los griegos: Amigo mío, en el término medio está siempre la virtud. Defiendo que todo lo que suponga exclusividad en nuestra atención es -no me cabe duda- perjudicial. Todo lo que voy a exponer como ejemplos del Posibilismo radical, está basado en dos estrategias implícitas: dinamitar el término medio para desequilibrar consciente o inconscientemente nuestras vidas, y establecer objetivos aparentemente imposibles para focalizar nuestra atención y nuestra vida en conseguirlos en detrimento de otros ámbitos de desarrollo. Veamos algunos ejemplos.
En el campo del Deporte, existe un creciente número de personas que han desvirtualizado la práctica deportiva como un hábito saludable en nuestras propias vidas, para convertirla en una obsesión y un culto incongruente por el cuerpo. Digo incongruente porque pese a que predican una vida saludable, su obsesión por una práctica deportiva extrema les lleva en la mayoría de casos a descuidar su nutrición, descompensar y desequilibrar su vida o basar su vida en aparentar ser saludables sin la construcción de hábitos de valor. Defiendo y practico que el deporte debe ser un complemento de nuestra vida (relaciones significativas, desarrollo profesional, inquietud intelectual), no nuestra única vida. Entre los trending topic del Posibilismo radical deportivo destaco algunas fiebres importadas que muy pocos practican de forma saludable: crossfit, running extremo, y fitness absoluto.
En el campo de la Gestión de personas, existe una creciente tendencia en los profesionales de la selección a responsabilizar a la persona que busca trabajo de que no encuentre trabajo. Entre los profesionales de la formación, responsabilizar en exclusiva al empleado de su propio desarrollo sin dotarle de recurso, infraestructura o una cultura de apoyo, es sin duda un ejemplo de Posibilismo radical en las empresas. Entre los profesionales del desarrollo de RRHH, existe también la peligrosa asunción básica infundada -origen de la caída de toda organización- de que es el propio profesional el que debe destacar por sí mismo en su desempeño sin necesidad de dotarle de una política de carrera concreta, un liderazgo responsable y consecuente y una organización leal con su trabajo. La filosofía Up or out (traducción literal: o asciendes o te vas) que prima en muchas consultoras y organizaciones y que yo mismo he vivido, es un ejemplo de Posibilismo radical ridículo. Usted puede ampliar detalles sobre cómo salvar todo esto en el artículo Claves para la gestión de RRHH en tu organización.
En el campo del Desarrollo Personal usted encontrará innumerable ejemplos de Posibilismo radical. La corriente del empoderamiento personal, basada en dotar a la persona de modelos, herramientas y técnicas para tomar las riendas de su desarrollo, es sin duda constructiva y han contribuido a ella diversas prácticas que ejerzo como el coaching, el mentoring o la facilitación, que se alimentan de la psicología, la filosofía, la sociología y el management. Sin embargo algunos profesionales del acompañamiento que respeto por haber decidido dedicar su vida a ayudar y acompañar a otros, se empeñan en el empoderamiento absoluto de la persona. Esto es, en trasladarle toda la responsabilidad de desarrollo de su propia vida y su trabajo. Sin duda, un ejemplo cruel y frustrante de Posibilismo radical. Por mucho que quieran muchos de estos profesionales, no somos algo muy diferente a lo que el maestro Ortega nos dijo a comienzos del siglo XX: Yo soy yo y mis circunstancias. La actitud ante la vida sin duda es lo básico, pero nunca lo único. Infravalorar a las circunstancias en favor de la propia persona, es hacerle un flaco favor. Antes bien, un buen acompañamiento está basado en el estudio y análisis de la persona y de sus circunstancias.
RECUERDA QUE ERES MORTAL. Sea humilde y tome decisiones
Si usted -como yo- ama el cine, y en concreto el cine histórico, habrá visto esa maravillosa película titulada La caída del imperio romano (Mann, 1964). En la película no pasa desapercibido un momento espléndido que voy a relatar tal y como lo recuerdo. Tras la conjura contra Marco Aurelio y tras ser proclamado emperador en la frontera del norte del imperio, su hijo Cómodo entra triunfante en Roma como nuevo emperador, aclamado y vitoreado por un pueblo enfervorizado. Durante todo esta marcha triunfal -propia de cualquier general que volvía victorioso de la guerra- la cuadriga imperial tiene tres ocupantes. El primero de ellos, el auriga, conduce la cuadriga. El segundo es el propio emperador. El tercero, un hombre con barba blanca tupida y manto blanco en el que apenas repara el espectador durante la secuencia. Sin embargo cuando la cuadriga se detiene ante el palacio del Senado, este personaje cobra sentido. Tras la marcha triunfal, endiosado y justo en el momento en el que baja del carro, el hombre más poderoso del mundo conocido, escucha como este enigmático tercer ocupante le dice: “Recuerda que eres mortal“.
Esto, que es una mera anécdota para el espectador en la trama de la película, tiene un fundamento histórico. El maestro Marco Aurelio, gran filósofo estoico y emperador romano, solía pasear entre la plebe para conocer su modo de vida y condiciones. A menudo lo hacía a escondidas pero casi siempre acababa siendo reconocido por alguien y vitoreado o vilipendiado. Para todos los paseos por Roma y en general para cualquier acto público, Marco Aurelio empleó durante su tiempo de gobierno a una persona a tiempo completo cuyo único trabajo era acompañarle y repetir cada cada cierto tiempo una sola frase: “Recuerda que eres mortal“. Ya hemos hablado aquí mucho sobre la escuela estoica y sobre la utilidad de sus enseñanzas para crecer como personas. Pero esta historia verídica es sin duda una gran lección.
Si usted quiere llevar una vida saludable sea humilde sin condiciones ni pretextos. Recuerde que en todo momento es usted mortal. Si quiere ser feliz, tome decisiones a partir de su territorio emocional propio. Como base para estas decisiones, conózcase a sí mismo y consulte algunos de estos recursos como primera aproximación:
- Libros recomendados para una primera aproximación a la construción de un territorio emocional propio: Universo de emociones de Rafael Bisquerra (PalauGea,2015), Viaje a las emociones de Eduardo Punset (Destino, 2010), Inteligencia emocional de Daniel Goleman (Kairós, 1996), Emoción y conflicto de Josep Redorta (Paidós, 2006), Ecología emocional de Jaume Soler y M. Mercé Conangla, (Amat, 2013)
- Para un estudio en detalle, recomiendo consultar algunas de las áreas de maestría del MAD que incluyen el conocimiento de las emociones.
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por David Criado | Dic 21, 2015 | DESARROLLO DIRECTIVO
“Al hombre le ocurre lo mismo que al árbol. Cuanto más quiere elevarse hacia la altura y hacia la luz, tanto más fuertemente tienden sus raíces hacia la tierra”
Friedrich Wilhem Nietzsche (filósofo, poeta, músico y filólogo: Así habló Zaratustra I, “Del árbol de la montaña”)
Me acerco hoy a la función de RRHH desde una visión crítico constructiva. Si usted ha llegado hasta aquí solo puede ser por dos razones: o bien trabaja es Director de Recursos Humanos y le gusta el mambo; o bien quiere ver cómo le doy cera a los directores de RRHH. No será nada traumático, descuide. Sea cual sea su perfil he aquí dos avisos para navegantes:
Soy consciente de que este artículo removerá más de una conciencia. Siga leyendo este artículo si su actitud es la de alguien que le apetece conocer una perspectiva diferente y algo heterodoxa. No siga leyendo esto si lo que usted busca -lector o lectora- es todas estas cosas sobre las que podrá encontrar más y mejor información en otros sitios de la red: Una historia de los RRHH (que le permita contar con cierta perspectiva respeto a sus colegas del comité de dirección), Nuevas tendencias en RRHH para 2016 (que le ayuden a generar nuevas burbujas y expectativas frustrantes en su empresa), conceptología anglosajona muy cool (que le ayude a redimir todos sus pecados con soberana elegancia y buen facer), o poderosas frases que pueda repetir en algún comité de dirección (a fin de que nadie cuestione su valía y a la vez siga sin estar realmente claro “qué demonios hacen los de RRHH” entre los que usted se encuentra).
No soy un experto en Recursos Humanos aunque el mercado me ha dado cierta credibilidad a la hora de hablar de acompañar personas y organizaciones. Por muy raro que a usted le suene esto que voy a decir, a menudo hoy en día ser experto en Recursos Humanos y saber gestionar y acompañar personas sigue estando algo reñido. En mi caso particular nunca he sido director de recursos humanos, ni siquiera técnico, y mi relación con esta función ha sido durante años puramente clientelar como empleado en diferentes empresas del mercado. Sí puedo decir que durante los últimos años como proveedor -entre otras unidades- de departamentos de RRHH, he logrado conformar una idea propia de qué demonios hacen “todas esas personas” y qué cosas claramente considero que son muy mejorables. Esta idea propia es lo que intentaré compartir en este artículo. Comenzamos.
He aquí algunas claves de reflexión que comparto con usted, señor Director de RRHH:
MI TRABAJO CONSISTE EN MEJORAR LA REALIDAD DIARIA DE LAS PERSONAS DE MI ORGANIZACIÓN.
No dude nunca lo que acaba de leer y léalo otra vez si lo cree necesario. ¿Tiene herramientas realistas para medir si está realizando esto de forma efectiva?, ¿Cómo puede saber si sus empleados están satisfechos?, ¿Su intención es verdaderamente esta cuando habla con la Dirección General? Hágase todas estas preguntas una y otra vez.
En las redes sociales digitales y analógicas cada vez que hablo con una persona que se dedica a formar, gestionar o cuidar el desarrollo de otras personas en su ámbito de trabajo, procuro no olvidarme de que estoy hablando con otro semejante. Sea quien sea, piense como piense, haga lo que haga con sus compañeros de trabajo. Si usted me conoce o ha tomado contacto conmigo, puede que me haya oído o me haya leído dirigirme a usted de la siguiente forma:
“Gracias por dedicarte a diario a mejorar la realidad de las personas de tu organización”.
Aunque por desgracia las comunicaciones hoy en día resultan frecuentemente impersonales y por tanto esta tienda a interpretarse como una frase hecha, realmente creo en ella. La digo o escribo de todo corazón y con todo mi respeto a cada persona con la que hablo relacionada con el desarrollo de personas. Lo hago porque a menudo muy pocos lo hacen, y las personas que trabajan para servir a otras necesitan que alguien no se olvide de lo que en el fondo hacen, y -en último término- a menudo necesitan que alguien se lo recuerde. Amigo/a mío, usted trabaja a diario a mejorar la realidad de las personas de su organización. Y lo haga bien o mal, merece todo mi respeto.
Por otro lado usted también merece el respeto de los suyos. He visto durante estos años como proveedor de formación como los responsables de RRHH suelen ser ninguneados en sus organizaciones. Suelo trabajar codo con codo con ellos para realizar ventas internas y reforzar su posición de autoridad. Sin embargo siempre planea sobre mí una reflexión que les comparto:
“Si no estás reconocido, si no tienes libertad de maniobra dentro de los recursos que ya tienes para probar nuevas fórmulas que mejoren la realidad de las personas de tu organización, puede sencillamente que este no sea tu sitio o tu momento.”
Lo que sí tengo muy claro es que no existe nada más complicado que rentabilizar el valor genuino del capital humano de una organización. Y ese esfuerzo debe ser respetado. Si usted tiene que insistir mucho para que respeten la importancia real de los RRHH en su organización, puede que a estas alturas de la película y el mercado, usted sea quien no tiene que respetar tanto su empresa.
Por otro lado, creo muy necesario que la función de RRHH en España debe hacer una seria autocrítica y asunción de responsabilidades sobre por qué en los Comités Directivos nadie les toma muy en serio. Si su duda es por qué sus compañeros de trabajo y los empleados le rechazan o tienen cierto yuyu al oír RRHH, siga leyendo este artículo…
NO NECESITO MENTIR. MIS EMPLEADOS TAMPOCO NECESITAN QUE YO MIENTA
No dude nunca lo que acaba de leer y léalo otra vez si lo cree necesario. ¿Es realmente sincero con sus propuestas?, ¿Maneja un doble discurso insano y poco saludable con el Comité de Dirección y con los empleados?, ¿Es fiel a los principios de la compañía?, ¿Se avergüenza de ellos y está pretendiendo cambiarlos usted solo?. Repítase estas preguntas una y otra vez.
En el ámbito de la formación, si usted pertenece a ese 83% de empresas que dicen que la formación de sus empleados es importante mientras a la vez reduce su presupuesto en formación, no busque credibilidad entre los suyos. No se la darán. Simplemente mejor no abra la boca cuando otro hable de invertir en formación o limítese a decir la verdad: que para la cultura de su empresa invertir en formación y desarrollo de RRHH no es tan importante y no es lo mismo que invertir en fuerza de ventas o producción de productos y servicios.
En el ámbito del desarrollo del talento, si usted es director de RRHH de una organización en la que las personas no tienen vida propia ni pensamiento propio ni derecho a vestir con colores de corbata o polos propios, maldita sea no diga que la gestión del talento, la diversificación o la innovación son el centro de su modelo de RRHH. Cállese. Limítese a decir que cree en la tradición y en el sentimiento de pertenencia como ejes vertebradores de su política de personas. Dígalo, también esto queda bien y al menos no miente ni daña su propia credibilidad e imagen.
En el ámbito de la administración de personal, si usted pertenece a ese 83% de empresas que ha decidido aumentar los empleos contingentes y a tiempo parcial en detrimento de la mejora real de las condiciones laborales de sus empleados (retribución, beneficios y condiciones) mientras a la vez acude a conferencias sin haber sido nunca autónomo y diciendo que el modelo de trabajo de hoy es el modelo en red de profesionales independientes, no busque credibilidad entre los suyos. No la tendrá. Si usted ha hecho este movimiento estratégico en contrataciones y lo ha hecho porque no quieren gastarse tanto dinero en sueldos, dígalo maldita sea, simplemente dígalo. Si por el contrario usted verdaderamente cree en ese maravilloso modelo de trabajo en red de la revolución freelance -en el que yo también creo- deje de crear castas de intocables dentro su organización (con condiciones imperiales) y castas de segunda clase de trabajadores (con condiciones indignas)
En el ámbito de la selección (el más deteriorado en la opinión de muchos a día de hoy) cuatro apuntes:
- Si usted es de esas personas que dice que la responsabilidad total de encontrar un empleo es única de cada persona, no espere luego que el mercado de trabajo no se precarice. De otro no se sume a esa fiebre del autoservicio y el optimismo ñoño. No utilice de nuevo todo eso de “si quieres, puedes; no existen segundos o terceros factores, todo depende de tí mismo ” o “mejora tu marca porque eres el responsable absoluto de encontrar trabajo, y yo te dedicaré 2 minutos si demuestras que lo mereces”. El generador de empleo y de economía real en toda sociedad es el mercado, es decir, organizaciones que generan intercambios de bienes de consumo. Yo, como autónomo y profesional independiente, soy también empleador y no intento obviar ni evadir mi responsabilidad en este sentido cuando puedo ejercerla. Por favor, usted tampoco lo haga, deje de echar balones fuera.
- Si usted no conoce ni practica el reclutamiento interno a través de planes de carrera y siempre por defecto cree que el que viene de fuera es mejor, no diga que en su organización lo importante son las personas, diga que en su organización lo importante son las personas que vienen de fuera.
- Si usted no responde a los candidatos a ofertas de trabajo o profesionales que muestran interés por su marca, no espere que ellos guarden buen recuerdo suyo.
- Si usted convoca a una persona para un proceso de selección y no le da ninguna información útil sobre el puesto de trabajo hasta la segunda o la tercera ronda de entrevistas, haciéndole a menudo perder su tiempo, no espere tampoco que ellos guarden buen recuerdo suyo.
MI CABEZA TIENE QUE ESTAR PENSANDO MÁS TIEMPO EN LAS PERSONAS QUE TRABAJAN AQUÍ DENTRO QUE EN LO QUE MI EMPRESA DEBERÍA HACER O SER PARA SOBREVIVIR AHÍ FUERA
Valore la importancia de lo que acaba de leer. Sea autocrítico y sincero. ¿Ya lo hace?, Si lo hace, nunca deje de ser creativo pero siga con el foco en mejorar lo que ya tiene su organización, no en lo que debería tener?. Si no lo hace, si usted está la mayor parte del tiempo pensando en la empresa que debería ser y no en la que es… ¿Cuáles son las causas reales de esto?, ¿A qué se debe esta lucha?, ¿Qué culpa tienen sus empleados de que usted tenga más talento o criterio que el resto de miembros del Comité de Dirección?.
Si usted es Responsable de Recursos Humanos recuerde siempre que su organización trabaja de acuerdo a un solo patrón de pensamiento. Existen miles de libros dedicados al management y la gestión empresarial pero recuerde que una empresa -toda empresa- es a mi modo de ver tan solo estas dos cosas:
- su Estrategia Interna: Qué tiene y cómo lo cuida. Funciones de RRHH, Administración (Economía, Finanzas), Sistemas (Tecnología, Logística) y Compras (Adquisición, Contratación y Relación con Proveedores)
- su Estrategia Externa: Qué quiere y cómo lo obtiene. Funciones de Producción (Productos y Servicios), Posicionamiento (MKT, Publicidad, Comunicación…), y Redes comerciales (Ventas para establecer relaciones con Clientes)
A todas estas funciones se añade la de Planificación aunque creo como Manel que habría que revisarla. Usted pertenece a la Estrategia Interna de su compañía. Recuérdelo, por lo que más quiera para su salud. Mire fuera de su organización para estar al día del mercado pero focalice su atención en causar una buena sensación a sus empleados, no a los asistentes de conferencias o seminarios. Usted ya me habrá oído decir que las empresas no existen, existen las personas. Recuérdelo. Cuídelas.
MI TRABAJO CONSISTE EN GESTIONAR LAS RELACIONES LABORALES y PERMITIR QUE MIS EMPLEADOS DESARROLLEN SU TALENTO
Vuelva a leer en alto el título que encabeza este apartado. Muchos autores sostienen que existen cinco o seis labores dentro de un departamento de RRHH: Empleo, Administración de Personal, Desarrollo de RRHH, Relaciones Laborales, y Servicios Sociales. Yo defiendo que la función de RRHH tiene básicamente dos tareas:
- Relaciones Laborales y administración: Es el valor primigenio de un departamento de RRHH. completamente necesaria para el funcionamiento legal y propio de toda organización. Es una labor organizativa y nuclear de todo departamento de RRHH. Incluye Nóminas, Seguros sociales, Contrataciones, Incorporaciones, Transiciones, Política retributiva, Asesoría Laboral.
- Desarrollo de Talento: Es el valor añadido y auténtico de un departamento de RRHH. Incluye Selección, Competencias y Desempeño, Compensación y Beneficios, Política de empleo, Promoción, Formación y acompañamiento, Comunicación de RRHH, Desarrollo Organizacional (Cultura y cambio cultural en colaboración con la Dirección General), y los ya casi obsoletos DPT y VPT (Descripción de Puesto de Trabajo).
Y creo sinceramente que no hay más. Puede tal vez que el papel de RRHH tenga que desdibujarse en un futuro y como ya ocurre en algunas -solo algunas- organizaciones la responsabilidad se delegue a través de los organigramas. Puede también que para mis apreciados compañeros de Meta4 un Director de RRHH deba ser un superhéroe capaz de hacer todas las cosas que a continuación se exponen:
Sin embargo he de confesar que yo soy algo menos ambicioso. Me conformaría con que un Director de RRHH supiera hacer las siguientes cosas que muy pocas organizaciones de las que yo he conocido en España, hacen en la actualidad:
- Construir Entornos de Desarrollo Personal individualizados en colaboración con cada empleado, estableciendo un modelo de desempeño con responsabilidades compartidas y adecuadas a dos objetivos complementarios: desarrollar la vocación y habilidades del empleado logrando aumentar los beneficios y objetivos cualitativos y cuantitativos de la organización y/o los equipos con los que trabaja.
Y ya para nota, lector o lectora, si a usted le quedan ganas y energías, he aquí el mayor reto de las organizaciones que usted desde RRHH podría coliderar junto con la Dirección General:
Espero que este artículo crítico-constructivo sobre la función de RRHH le haya resultado interesante…
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por David Criado | Oct 6, 2015 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
“Vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado muchas veces”
John Henry Newman, antiguo presbítero anglicano beatificado por la Iglesia Católica
Este será un extenso artículo en el que pretendo aumentar las probabilidades de éxito del lector o lectora a la hora de acometer el cambio cultural en su organización.
Escribo este artículo como apoyo moral y herramienta de uso para todas aquellas personas que trabajan en departamentos de RRHH, dirección o equipos de cambio que a menudo se encuentran algo perdidos en este campo a la vista de las estadísticas más recientes.
Comenzamos.
LAS 7 CLAVES PARA LIDERAR EL CAMBIO
De acuerdo a los estudios realizados en la última década, los resultados de éxito de un proyecto de cambio cultural en una organización rondan todavía el 50%. Los chicos del Katzenbach Center, liderados por el mismo Jon Katzenbach (una de las mayores autoridades en construcción de equipos y cambio) y financiados por PwC (y su parafernalia y despliegue) han subido un poco la moral del gremio con su última encuesta de 2013 logrando sumar 4 puntos más. Pero eso sigue siendo un 54% de éxito tras un duro trabajo e inversión.
Esto equivale a decir que solo una de cada dos organizaciones que diseña e implementa un cambio cultural logra cumplir sus objetivos iniciales. Usted, lector lectora, se preguntará por qué. Y yo -que me dedico a esto- creo con humildad que no tengo todas las respuestas pero sí algunas propuestas interesantes y exitosas que le ahorrarán disgustos y dinero y cuya práctica le hará estar del lado de ese 50% de organizaciones que logran un cambio exitoso. Mi consejo es que sea fiel a estas 7 claves:
- Confíe en profesionales del cambio
- Acepte la cultura de su organización
- Asuma el ritmo y recursos necesarios para lograr el cambio en su organización
- Seleccione y mantenga a un equipo de cambio motivado
- Calcule el valor humano de su organización
- Ponga en juego el valor humano de su organización
- Apártese, no estorbe
1.- CONFÍE EN PROFESIONALES DEL CAMBIO
Contrate a personal cualificado que acompañe su proceso de cambio aportándole perspectiva y apoyo moral, estratégico y operativo. Las estadísticas de éxito de un proceso de cambio que acabo de compartir con usted le ayudarán a respetar y valorar una profesión (la de agente y facilitador de cambio) y una disciplina (la del acompañamiento al cambio) que probablemente usted desconocía. Contratar a alguien en efecto cuesta dinero pero creo honestamente que la de facilitador/a de cambio es una de las profesiones con mayor retorno de inversión que existen en el mercado. Si usted quiere saber qué tipo de profesionales necesita contratar, consulte el artículo Cómo contratar el cambio en su organización o consulte a profesionales que puedan ayudarle.
2.- ACEPTE LA CULTURA DE SU ORGANIZACIÓN
En el mismo estudio con el que hemos abierto este artículo, se ofrece un dato asociado que es muy relevante: paradójicamente el 80% de encuestados sigue considerando la cultura de la organización algo crítico para el éxito del negocio. Sin embargo usted solo no puede saber ni conocer la cultura de su organización. Antes de iniciar nada, conózcala y acéptela.
Si ha llegado hasta aquí, le interesa tal vez conocer lo que Schein en 2004 dijo acerca de la lo que engloba la cultura de tu organización. Cansado de leer libros y libros sobre el tema, llegó a la conclusión de que cuando la gente hablaba de cambiar la cultura de su organización se refería a 11 cosas que los que hemos llegado luego conocemos como artefactos de cambio:
Regularidades conductuales observadas; Normas de grupo; Valores adoptados; Una filosofía formal; Reglas de juego; Clima organizacional; Destrezas integradas, Hábitos de pensamiento, modelos mentales y paradigmas lingüísticos; Significados compartidos; Metáforas enraizadas; Rituales formales y celebraciones.
Fruto de esto, ideó una definición estrafalaria, curiosa y muy vistosa para que quedes genial cuando alguien te pregunte qué es la cultura de tu organización:
La cultura de una organización es un patrón de asunciones básicas compartidas por un grupo que solucionó sus problemas de adaptación externa e interna y que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, se enseña a los nuevos miembros, indicando cómo es la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas
¡ZAS!. Léalo otra vez, no tiene desperdicio. Cuando lo haya hecho, continúe con el artículo…
Es decir, lo que nos dice este hombre es que la cultura de una organización no es lo que el presidente ni el consejo directivo dice en la junta de accionistas ni en las grandes reuniones comerciales con otras empresas, ni siquiera es ese anuncio en la televisión o en el periódico, tampoco lo que se refleja en el plan estratégico o esas grandes palabras que aparecen en la misión, visión y valores de tu organización. Lo que nos dice Schein es que la cultura de una organización es lo que un empleado que ya lleva tiempo en la organización ha asumido que funciona lo suficientemente bien -sea profesionalmente correcto o no- como para recomendárselo como pauta de comportamiento y actuación a otro empleado nuevo cuando llega. Algo que sin duda redunda en la gran verdad de que la cultura de una organización se mantiene a través de canales invisibles o informales en un 80%: máquinas de café, procesos informales de relevo, pasillos, comentarios puntuales,…
Cuanto más te alejes de esa foto en la que un empleado le transmite a otro lo que hacer, menos conocerás el potencial de tu organización; cuanto más te acerques a esa foto, más posibilidades de éxito tendrás en la gestión de tu cambio cultural. Sin más. Si usted desea saber algo más sobre qué es la cultura de su organización consulte el artículo Qué es la cultura de una organización y por qué cambiarla.
3.- ASUMA EL RITMO Y RECURSOS NECESARIOS PARA LOGRAR EL CAMBIO EN SU ORGANIZACIÓN
Asuma el tiempo en horas que sus empleados han de invertir en interiorizar el cambio (esto implica recolocar procesos y responsabilizarse de que el cambio no es una hobby obligatorio del empleado sino una tarea en la que necesita invertir horario y recursos laborales). Asuma el ritmo de su organización, este es el tiempo que el conjunto de la organización necesita para cambiar (y no el que usted necesita o el que cree que necesitan los demás). El trabajo de asumir algo llega con el adecuado entrenamiento y tiempo.
4.- SELECCIONE Y MANTENGA UN EQUIPO DE CAMBIO MOTIVADO
Seleccione de entre todos los empleados de la organización, a personas clave capaces de abanderar el cambio. Motívelas y mantenga esa motivación. Las claves para esta selección y mantenimiento radican en la combinación de los siguientes criterios extraídos y completados de un programa de innovación común a 250 organizaciones en el que tengo la suerte de participar:
- Los miembros deben representar una muestra significativa de personas de todos los niveles de ejecución de la organización
- Los miembros deben representar una muestra significativa de personas que tengan ritmos, niveles de implicación y actitudes ante el cambio diferentes. El ritmo del cambio será el del más lento de la organización.
- Deben ser una muestra de los estándares que la dirección demanda como objetivos a alcanzar. Sin ser modélicos deben ser representativos de la identidad de compañía.
- Deben ser abiertos y tener seguridad en sí mismos con independencia de que sean o no reactivos o tengan unas u otras opiniones sobre el cambio.
- Deben saber comunicarse con respeto, foco y fluidez.
Sus funciones serán las siguientes:
- Serán los primeros en recibir formación en habilidades relacionales (personales, sociales, de liderazgo y estratégicas) y en habilidades de cambio. Desde la iniciativa creamos un programa especial para este tipo de necesidades llamado TRAINING DAYS.
- Trasladarán a sus compañeros lo aprendido creando un efecto cascada durante el proceso de acompañamiento al cambio.
- Debe haber miembros del Equipo Directivo con peso y poder de decisión en el Equipo de Cambio.
- Se encargarán de planificar, impulsar, desarrollar y evaluar las líneas estratégicas de cambio.
- Harán propuestas de cambio realistas y razonables encaminadas a impulsar la innovación interna.
- Diseñarán un Plan de Comunicación Interna que vaya más allá de las comunicaciones de la dirección a los empleados y que complete y apoye el trabajo entre departamentos, unidades o funciones.
- Tendrán autonomía para autorizar la realización de acciones de cambio propuestas por los grupos de cambio formados durante el proceso
- Ofrecerán recursos y apoyo a esos mismos grupos de cambio.
- Generarán encuentros para compartir experiencias.
- Funcionarán como canal de comunicación para el conocimiento del desarrollo del proceso de cambio ante el resto de la organización. Para ello realizarán un seguimiento y reporte de la evolución de forma gráfica y clara.
- Serán nexo de encuentro entre el Equipo Directivo y los mandos intermedios en lo relativo a propuestas de cambio.
5.- CALCULE EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN
Calcule el valor humano de su organización para extraer el máximo potencial. Hágalo una y otra vez. He aquí la clave:
Todos los inversores y acreedores manejan una fórmula concreta que aplican a cualquier negocio para calcular su valor. Esta fórmula varía en función de quién la calcula pero siempre cuenta con el capital humano en sus dos vertientes: la tangible (sueldos, bajas, absentismo, seguros sociales,…) y la intangible (proyección y valor de mercado de cada persona de la organización). El cálculo del valor que una persona tiene para su organización suele hacerse por aspectos que muchos consideramos anacrónicos como edad, categoría, estudios y experiencia. Más allá de lo que sepa hacer una persona y del conocimiento que tenga para hacerlo, existe siempre algo más determinante. Todo el mundo olvida un elemento que ha hecho quebrar a muchas compañías.
Nadie lo ha expresado mejor que mi compañero Victor Küppers. Según Victor el valor de una persona se expresa mediante la siguiente ecuación:
v = (c + h) . a
Donde “v” es el valor, que es igual a “c” el conocimiento mas “h” las habilidades. Porque ambos (conocimiento y habilidades) suman pero solo “a”, la actitud, es la que multiplica. Cada día compruebo la infalibilidad de esta ecuación en mi trabajo. Entre la amplia gama de personajes que arroja este cálculo, he conocido a grandes teóricos muy hábiles que son también cretinos; y a auténticos inútiles tremendamente motivados. Desconozco cuál de los dos es más peligroso. Lo que sí se como impulsor de mi negocio es que lo que más respeto porque es es sin duda lo que más me piden mis clientes es a personas que tengan esa “a”. Creo rodearme bien de ellas. En tu caso concreto, ¿crees que lo haces?
Son muchas las herramientas existentes para el cálculo del valor humano. Las que recomiendo aquí son tan solo algunas de ellas. Le ayudarán sin duda a partir de la realidad del potencial de tus empleados:
5.1. Fomente acciones para el diseño de un mapa de competencias y talento
Aquí yo distinguiría entre dos aproximaciones bien diferentes para conocer y recoger el talento de tu organización:
5.1.1 Partir de competencias prefijadas y evaluarlas:
Si la organización ya ha alcanzado el sentido de urgencia por el cambio y necesita detectar los silos de talento de forma inmediata, existen modelos de intervención contrastados basados en la evaluación y selección de competencias según el rango o puesto. Los Management Audit, los Development Center o y los Assesment Center (lamento los anglicismos) son tres modelos de intervención ampliamente aplicados para la capa directiva pero también extensibles a todos los niveles de la organización.
- Los tres son muy parecidos y se basan en la evaluación de unas competencias prefijadas con anterioridad y analizadas luego en la arena mediante role plays, entrevistas, casos de negocio y dinámicas.
- Las tres requieren invertir mucho tiempo en la preparación de las competencias y menos tiempo en la evaluación de las mismas (cada iteración de un Development Center p.e. dura tan solo una o dos jornadas pero su planificación puede durar semanas o varios meses).
- Es importante señalar que son procesos que pretenden evaluar las competencias de las personas en función de varias horas de actividades simuladas y tanteo. Es complicado tener un retrato del talento de tu organización con tan solo este tipo de actividades si no se complementan con entrevistas con los responsables o procesos de feedback 360 guiados.
- Además particularmente considero que estas intervenciones son útiles para el cambio si y solo si se encuadran en un contexto de generación de confianza y garantía de respeto entre los diseñadores de cambio y los usuarios del mismo. De otro modo lo que denominamos el artefacto “clima organizacional” puede verse herido de muerte al entenderse este tipo de actividades por parte de los empleados como un proceso de selección o un cuestionamiento de habilidades liderado por el equipo de cambio. Y esto -que es útil para otros objetivos como la productividad en el puesto de trabajo o la generación de competencia interna- no lo es para alcanzar un cambio efectivo en la organización.
- Este tipo de intervenciones en las que se prefijan las competencias a evaluar son también útiles para el diseño de mapas en organizaciones muy concretas: Aquellas cuya cultura fomenta el incumplimiento del principio de prevención de dependencias con jerarquías muy marcadas, verticalidad y unidireccionalidad en la toma de decisiones y la comunicación. Son organizaciones que en la balanza flexibilidad-control se decantan claramente a favor del control en sus acciones. Su cultura está basada en la gestión por desconfianza favoreciendo una quiebra evidente de la autoestima de los empleados por exceso de protección o supervisión de tareas. Aquellas con estructura organizativa de pirámide invertida en las que solemos encontrar -en lenguaje coloquial- más vaqueros que indios (muchos jefes para poca fuerza productiva), lo que favorece el afloramiento de status quo, “intocabilidad”, zona de confort y reactividad ante los cambios. Son organizaciones que en la balanza orientación externa-orientación interna se decantan claramente a favor de la orientación interna. Su cultura está basada en priorizar la perpetuación de la estructura dando la espalda a los intereses de la actividad o el negocio si fuera necesario.
5.1.2. Diseñar un mapa participado de competencias y talento:
He realizado acompañamientos en los que el Equipo Directivo ha decidido fruto de un largo proceso de coaching ejecutivo o estratégico, que necesitaba generar cohesión, identidad de equipo y sentido de pertenencia entre los empleados. Nada mejor para ello que la generación y puesta en práctica de un compromiso compartido a partir del diseño de un mapa participado de competencias y talento. Esto implica que todos los empleados podrán realizar sugerencias y participar en el diseño de un mapa de competencias aplicable a cada puesto de trabajo o área de desarrollo para lograr una evaluación del desempeño honesta y humana. Este proceso suele ser largo y desembocar en un gran mapa de competencias que es sin duda imperfecto -como cualquier otro- pero cuenta con una inestimable aprobación de casi todos como ningún otro. Pilares como este son a menudo determinantes a la hora de ofrecer una imagen de cambio abierta y transparente y no vertical e impositiva.
5.2. Realice un análisis de la cultura de su organización
Ningún proceso de cambio está exento de este tipo de herramienta. Pese a que su valor práctico a la hora de formular, activar y ejecutar el cambio es cercano a nulo, las herramientas de análisis de la cultura organizacional ofrecen argumentos de cambio con los que la dirección puede comprender cuál es el punto de partida. Para conocer cómo estamos, existen dos perspectivas a la hora de analizar el clima y más en extenso la cultura de su organización. Ambas son compatibles pese a que uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es obviar alguna en su intento por sistematizar el conocimiento sobre cuál es la cultura de su organización:
5.2.1 El análisis cuantitativo
Ataca el estudio de la cultura organizacional desde la exploración de percepciones y significados y que miden cuantitativamente las percepciones de los empleados respecto a ítems concretos. Las siguientes referencias son tan solo modelos útiles o plantillas que no hay que idealizar pero que son un apoyo para comenzar el estudio de su cultura: Al ya conocido Cuestionario de cultura organizacional de Denison ideado en 2003, se suman el de Hosftede y Hosftede de 2005; ambos vienen a completar el Modelo de valoes en Competencia de Cameron y Quinn (1999), el Perfil de cultura organizacional de Ashkanasy, Broadfoot y Falkus del año 2000 y el Inventario de Cultura Organizacional, formulado en 1987 por Cooke y Lafferty y aún muy potente. Entre todos ellos, destacan el cuestionario WES de Moss e Insel con 90 preguntas concretas (conocido como Escala de clima social) y el cuestionario FOCUS que evalúa cuatro dimensiones: Apoyo, Innovación, Respeto por las reglas, y Orientación a metas.
5.2.2. El análisis cualitativo
Estos análisis suelen ofrecer una fotografía que algunos profesionales califican de dicotómica al no encontrarse dentro de una escala número sino dentro de una tipología de organización. Entre las intervenciones más frecuentes para acometer el análisis cualitativo de la cultura de su organización, sin duda destaca la entrevista abierta y los grupos de discusión (focus group) en los que se facilita que un grupo de empleados dialogue sobre la organización, y tras esto se retratan conclusiones en torno a unos patrones. Personalmente para detectar la cultura de una organización en tiempo récord suelo emplear juegos proyectivos en los que los empleados se enfrentan a los modelos de madurez organizacional que más respeto y dialogan sobre el momento actual de su organización. Un paso más implicaría el empleo de juego de roles (role plays) o teatralizaciones entre empleados y/o directivos, entre personas o entre departamentos. Esto sin duda es algo más excéntrico aunque a menudo útil.
5.3. Abra espacios y procesos participativos para formular necesidades y responsabilidades de cambio
El mayor error que puede cometer un Equipo de Cambio es abanderarse como el adalid y líder de ese cambio. Nadie cambia si no quiere. Los verdaderos responsables de cambiar son cada una de las personas de la organización por lo que el cambio se formula desde sus necesidades y responsabilidades y el Equipo de Cambio solo acompaña. Los procesos participativos no son focus group en los que los empleados son observados para extraer una autocrítica constructiva, sino que son espacios en los que los empleados formulan su necesidad, voluntad y compromiso de cambio. Esto se traduce en sesiones muestrales (2-4 horas) con 1-2 facilitadores del equipo de cambio y 8-12 empleados por sesión. El lector o lectora posee más información en esta página sobre Cómo construir espacios de diálogo en su empresa. Estas son las claves básicas aplicadas a un proceso de cambio:
- El objetivo es organizar y armar la voz de las personas de forma efectiva.
- La asistencia será voluntaria por lo que hay que hacer atractiva la convocatoria.
- Cada sesión será heterogénea y estará integrada por miembros de diferentes categorías, niveles, departamentos, edades y sexos.
- La selección de los empleados debe garantizar la continuidad de la actividad productiva de la organización durante su participación en las sesiones para evitar que los mandos intermedios entiendan el cambio como una molestia o incordio.
- Es importante al comienzo de cada sesión que los facilitadores expresen el alcance de la misma y realicen una declaración de humildad, garantizando a los asistentes que su voz será escuchada para dotar a la organización de una estrategia realista y honesta de cambio. Sin embargo la participación en estas sesiones da voz y no voto final. Es fundamental explicar la diferencia entre participar y tomar decisiones.
- Los facilitadores deben dotar a los asistentes de instrumentos y recursos para su utilización en sesión. En el caso de la iniciativa nunca trabajamos con ningún material diferente al que las organizaciones pueden tener a diario en sus oficinas. Por eso quedan prohibidas presentaciones digitales, grandes y vistosas herramientas de trabajo que luego no quedan en las instalaciones del cliente, o material prefabricado o impreso. Esto redunda en la idea que defendemos siempre de que la innovación real no requiere de grandes inversiones en material o logística sino de una inversión decidida en tiempos y personas.
- Los facilitadores deben reorientar con mucho tacto y perspectiva el devenir de la sesión ante una presumible ausencia de foco. Dos apuntes importantes: no se trata de talleres de formación para empleados por lo que cualquier píldora formativa está al margen; y no se trata de sesiones teóricas -sino prácticas- por lo que los debates conceptuales no deben ocupar el tiempo que podrían ocupar los casos prácticos o los aterrizajes a la realidad de la organización. La idea es que los asistentes puedan realizar aportes significativos sobre la realidad de la organización desde su rol o desempeño.
6.- PONGA EN JUEGO EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN
Una vez haya calculado el valor humano de su organización, sáquelo a jugar y dótelo de cobertura para que pueda amplificarse y una red de apoyo para que pueda sentirse seguro a la hora de actuar. Hace poco realizamos una propuesta para amplificar el valor humano y profesional de su organización. Lo hicimos a partir de una figura muy realista a la que se enfrenta todo departamento de RRHH una vez a año. Es una de las muchas formas de poner en juego el valor humano de su organización que pueden surgir como consecuencia de un proyecto de cambio. La titulamos Cómo diseñar un plan de formación. Consúltela pero mejor aún, diseñe su propia red y cobertura.
7.- APÁRTESE, NO ESTORBE
Entre las grandes debilidades y flaquezas de todo Equipo de Cambio encuentro recurrentemente la de querer ser protagonista de ese cambio antes, durante y después del cambio. Obvie esta tentación, redúzcala a cenizas. Cuando el valor humano de su organización esté en juego, simplemente apártese y manténgase a la vista. No estorbe, observe. No corrija, facilite. No crea en ningún momento que el cambio que la organización entera ha logrado, es suyo sino de todos. Hay dos formas de medir a una persona admirable: la primera es por cómo se comporta en sus fracasos, la segunda es por cómo se comporta en sus éxitos. No lo olvide nunca. Si es necesario, al más puro estilo del maestro Marco Aurelio, contrate a alguien solo para que le repita en medio del desfile triunfal que usted es solo un ser humano.
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