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Ética maker o el espíritu del cambio

Ética maker o el espíritu del cambio

 “Estábamos acostumbradas a trabajar en grandes organizaciones y a bromear sobre los idiotas de la sede central que inventaban todo tipo de cosas. Ahora debemos hacerlo todo nosotras y no podemos quejarnos de los demás”

enfermera de la empresa Buurtzorg

 

Existe una amplia distancia ética entre aquellos que esperan a que suceda algo y aquellos que hacen que suceda. Vivimos un momento apasionante de cambio que está transformando por completo la forma en la que nos relacionamos y generamos valor como personas. Hoy quiero explicar en qué consiste ese cambio.

He denominado ética maker a este gran cambio de era en el que ERES LO QUE HACES.

La ética maker que hoy formulo no se ha inventado ahora y considero que es la heredera auténtica y genuina de los pensamientos socrático, estoico, budista, cristiano y humanista en nosotros y en nuestras organizaciones.

En el fondo de la reflexión que hoy comparto se encuentra un cuestionamiento profundo sobre los modelos de relaciones en los entornos productivos de esta sociedad del rendimiento. Quiero plantear aquí una alternativa real para favorecer escenarios de humanidad aumentada. Comenzamos.

 

UNA NUEVA FORMA DE ENTENDER LAS RELACIONES

No se puede practicar la ética maker sin abrazar la ética hacker. Explicaré brevemente de qué va todo esto:

Hace años cuando estudiaba las comunidades de desarrolladores de software libre, un texto cautivó poderosamente mi atención.  En el año 2001 el filósofo finlandés Pekka Himanen publicaba bajo licencia abierta un ensayo que ilustraba un nuevo modo de ser y comportarse. Este ensayo se titulaba La ética hacker y el espíritu de la era de la información y en mi opinión es una de las mejores lecturas que cualquier persona puede hacer para comprender en qué consiste el cambio de era que estamos viviendo actualmente. El texto es muy útil para visualizar cómo hemos cambiado a nivel conductual, lingüístico y social y como todo esto ha determinado también nuestra forma de desempeñar profesiones o trabajos. Dos años después de haber leído este texto -han llovido seis años desde entonces- yo mismo escribía por aquí varias reflexiones sobre la posible existencia de ejecutivos hackers en las organizaciones, también redactaba un Incomplete Hacker Manifesto y por último hablaba de ejemplos sobre ética hacker que yo mismo había presenciado viajando por el mundo.

Himanen formulaba ya entonces que las personas habían comenzado a abandonar el antiguo axioma protestante y taylorista del capitalismo industrial basado en el trabajo como castigo y sacrificio; para comenzar a desarrollar nuevas formas de vida a partir de maneras muy diferentes de comprender el tiempo, el esfuerzo y el trabajo. Llamaba a esta relación ética hacker y en ella la acumulación de dinero ya no era el reto aspiracional por excelencia porque el éxito era ya directamente proporcional al grado de reconocimiento social, a la libertad y autonomía para desarrollar el máximo potencial propio, y por último a la identificación y foco con la tareaSobre este cambio habló también años después Tammy Erickson cuando irónicamente exponía una creencia irracional que yo también me encuentro en las organizaciones:

“Here’s one assumption many organizations live by: If you can see your employees working, they’re productive. If you pay them more, they’ll work harder.”

Tammy Erickson, Meaning is the new money, HBR, 2011

El comienzo del siglo XXI por tanto traía una nueva forma de entender las relaciones laborales que modificaba por completo los entornos profesionales. Lejos quedaba aquella división entre la “no vida” (el trabajo, opuesto a la vida real y que maldecía y atormentaba nuestra existencia) y “la vida” (el tiempo libre restante al que tradicionalmente denominábamos “ocio”). Aquella vieja división en la que la vida ocurría fuera de los entornos productivos comenzaba a oler a rancio comenzándose a perfilar el único reto del management ahora.

Por otro lado la ética hacker ponía en valor una forma de vida basada no tanto en exigir cosas a otros sino en hacerlas por nosotros mismos. El respeto ganado a base de reputación social; la reputación social ganada a base de aprendizaje continuo. Ya no valían para la ética hacker esos comportamientos victimistas y dependientes de empleados que demandan cosas sino que se formulaba ya entonces un nuevo estilo de relaciones basado en la responsabilidad compartida y sobre todo en el ejercicio de la autoridad individual. Ya entonces se repetía el famoso mantra zen:

Mira al maestro, sigue al maestro, camina junto al maestro, mira a través del maestro, conviertete en el maestro.

Esta ética hacker daba un marco teórico necesario para comprender la gran revolución que estábamos viviendo hacia personas altamente entrenadas en la tolerancia al error y capaces de regular relaciones saludables a partir de la meritocracia y la cultura del esfuerzo. La ética hacker se alejaba del posibilismo radical y del pensamiento positivo (“Si quieres, puedes”) fomentando una actitud crítico-constructiva y responsable al más puro estilo del maestro Epicteto. Sirva este extracto de un maravilloso artículo del hacker Eric S. Raymond para ilustrar qué es meritocracia y qué es cultura del esfuerzo:

“Nunca asumas que tienes derecho a una respuesta. No lo tienes. Te ganarás una respuesta solo si haces una pregunta sustancial, interesante y que haga pensar— una que contribuya implícitamente a la experiencia de la comunidad y no a solicitar de manera pasiva conocimiento de los demás.”

Eric S. Raymond, Cómo hacer preguntas de manera inteligente, 2001

 

LA ÉTICA MACKER EXPLICADA DE FORMA MUY SENCILLA

Si tienes un hijos de menor de 10 años y vuelve limpio a casa, míralo bien, puede que esté muerto. Todos nacemos hacedores, aprendemos por impulso experimentando. A los seres vivos nos gusta tocar y sentir la vida, interactuar con nuestro medio. Si tu hijo no se mancha, algo no funciona. Porque esa es nuestra esencia y el principio motor de tu naturaleza. Inventamos la escritura para transmitir conocimiento pero las bases de ese conocimiento y de la evolución de todas las especies están fundadas en la experimentación y en la experiencia. Mancharte es la mejor manera de ser.

En realidad yo no aprendo casi nada leyendo decenas de libros y cientos de artículos al año. Como realmente aprendo es experimentando y poniendo en práctica todo eso que he leído. Porque todos los seres vivos necesitamos experimentar. La mayoría de organizaciones no experimentan, la mayoría de organizaciones parecen limpias y perfectas, la mayoría de personas parecen no sufrir altibajos emocionales ni miedos ergo la mayoría de personas y organizaciones están muertas. Lo que yo defiendo y sostengo a diario en mi día a día en las empresas es que es necesario que las resucitemos, que demos vida a las personas dentro de las organizaciones.

Lo anterior implica hacer primero y decir después, crear espacios de diálogo honesto y sincero entre personas, responsabilizar a cada persona de sus actos y no perpetuar estructuras o comportamientos sino adecuarlos a nuestras necesidades.

 

CÓMO PRACTICAR LA ÉTICA MAKER

1) Experimente la duda razonable

Pese a que el método científico es el valedor de muchos de los progresos tecnológicos que hemos logrado como especie, me encuentro a diario con que ha sido desplazado y alejado casi por completo de las organizaciones. El razonamiento lógico no formaba parte de ninguno de los consejos directivos que yo he acompañado durante estos años. La mayoría de ellos a mi llegada teorizaban, burocratizaban y gestionaban por miedo a cometer errores en el camino y no bajo la convicción de que cometerlos y aprender de ellos es parte de la vida. Dudar era un síntoma de debilidad directiva y no de pensamiento crítico y madurez mental. Gestionaban para perpetuar sus certezas y no para comprender sus realidades. Mi trabajo con la alta dirección y con el middle management ha consistido a menudo en entrenar habilidades relacionales y emocionales que les permitieran desintoxicarse del postureo corporativo, esa pose arquetípica que impedía que se sinceraran y disfrutaran de su trabajo.

 

2) Pase del adoctrinamiento teórico al aprendizaje práctico

El verdadero problema de la mayoría de personas es que en algún momento comprendido entre su nacimiento y su edad adulta, dedicaron más tiempo a reflexionar y memorizar acerca de qué es lo correcto (adoctrinamiento teórico) y menos tiempo a practicar y hacer lo correcto (aprendizaje práctico).

El frecuente desdén por el aprendizaje práctico promueve tanto en nosotros como en las organizaciones para las que trabajamos una incoherencia aparentemente insalvable entre lo que decimos y lo que hacemos. Desde nuestra infancia nos resignamos a aceptar ese doble discurso entre “lo ideal” (teórico) y “la realidad” (práctico). Repetimos como papagallos frases como “Sí, todo eso está muy bien pero en la práctica…” o “El papel lo aguanta todo pero esta organización -o yo- somos diferentes” Si me dieran un euro por cada una de las veces que he escuchado estas frases, creo que sería millonario. En realidad se trata de una argucia dialéctica sin ningún sentido lógico que pretende justificar el comportamiento irresponsable, vago y mediocre que a menudo perpetuamos con nuestros actos y nuestras decisiones.

Todo esto no lo hace nuestro sistema de pensamiento esforzado y racional sino ese pensamiento automático y lleno de imprecisiones que nos mueve a diario. Deje de recitar la teoría para traicionarla en la práctica. No disocie los libros de los actos, ni las palabras de los hechos, ni el razonamiento lógico de sus propias decisiones. Se que usted ha crecido creyendo que existen dos vidas: la de la persona que se para a pensar lo que hace y que por ello no hace (no es operativa), y la de la persona que hace y por ello no puede pararse a pensar (es operativa). Pero nada de esto es verdad. Disociar el pensamiento de la acción es resignarnos a la mediocridad y bestializar todos nuestros actos. El aprendizaje práctico también requiere teoría, una cosa y la otra van relacionadas.

La tradición oriental nos enseña que la memorización de la teoría no supone nunca el verdadero aprendizaje y que solo con la práctica se adquiere la sabiduría porque nos permite comprender en nosotros lo que tal vez otros ya dijeron. Muchos grandes maestros no teístas nos han enseñado que acumular una gran cantidad de conocimiento sin prácticarlo es como ir acumulando garrafas de agua mientras crece nuestra sed. Este comportamiento es propio de muchas organizaciones de nuestro tiempo, siempre en una continua búsqueda de sentido teórico sin atreverse a experimentar un sentido práctico y real, pegado a la necesidad y voluntad de las personas.

Vigile la forma en la que usted se comunica. Es imposible no comunicarse. Las formas en las que lo hacemos son sutiles, casi imperceptibles, están ya incorporadas en nuestro inconsciente. 

 

 

3) Abandone la astrología empresarial

He aquí la forma más rápida de frustrar a su gente: Dedique su tiempo a predecir el futuro y escribir cartas astrales a cinco años que todo el mundo deba cumplir. No escuche a nadie para realizar estas previsiones ni las revise nunca una vez hechas, incluso si todo el mercado y el sector en el que trabaja han dado un vuelco completo desde la escritura de la carta astral.

Por el contrario, si no quiere frustrar a su gente identifique su estrategia común con el aprendizaje continuo y la humanización de las relaciones entre personas. El ser humano no dispone actualmente de la capacidad para predecir el futuro, usted no se empeñe en hacerlo. Aprenda a planificar y ejecutar de forma iterativa y abierta.

 

4) Rebaje su nivel de expectativas, luche contra lo perfecto

Usted también tiene una forma aún más rápida de quemar a sus empleados: Lidere a las personas de su organización de acuerdo a lo que usted espera de ellas y no de acuerdo a lo que necesitan las personas a las que sirve (sus colaboradores y clientes). No dialogue ni pregunte, de por supuesto que “lo que usted piensa es de sentido común”. Le garantizo que así podrá hundir la moral de todos sus equipos de forma fulminante y muy certera.

Por el contrario, si no quiere que le odien objetivamente admita que lo correcto no es algo inalterable sino que evoluciona con el tiempo y gracias a la práctica. Agarrarse a una idea de lo correcto o lo perfecto y luego buscar alcanzar esa idea es la principal causa del malestar en las organizaciones. Hablo de expectativas que a menudo ponemos en otros que tienen más de nosotros que de ellos, muy injustamente para ellos pero además dolorosamente para nosotros. Este tipo de comportamientos directivos genera una enorme ansiedad en las personas que lideran tanto como en las que tienen que encontrar la forma de satisfacer esa teoría o prejuicio que no nació de la práctica sino de la mente de una o varias personas “iluminadas”.

Fijamos en algún lugar remoto de nuestro cerebro ese mecanismo de supervivencia que garantiza un nivel de seguridad más tolerable. Así es como ese mismo discurso dual teoría-práctica que le repite un padre a su hijo se va trasladando de la guardería a la escuela, de la escuela a la universidad y de la universidad a todos los despachos. Observamos así como aquel pequeño jersey de lugares comunes y prejuicios que comenzamos a tejer en nuestra infancia procurándonos el calor de la autojustificación y la certeza, nos impide ahora vivir sin gran dolor cualquier tipo de cambio por diminuto que sea. Nos hace autoengañarnos repitiendo una y otra vez discursos llenos de expectativas ilusorias y declaraciones de intenciones alejadas de la realidad de nuestra gente (aquellos a los que deberíamos servir: colaboradores y clientes).

 

5) Deje de hablar y pensar tanto sobre lo que es y hágase a sí mismo

Usted no tiene que convencer a nadie. Relájese y dedique todos sus esfuerzos a ser aquello que quiere ser. Procure el espacio y ritmo necesarios para que el resto de personas puedan seguirle sin dejar de ser fieles a sí mismas.

Recuerde que ningún buen poema ni religión ni corriente de pensamiento en la Historia fueron creados por grandes genios o personas que hablaban de sí mismas sino por extraordinarias personas que lo fueron porque se atrevieron a tener una vida propia de experimentación y de experiencia. Tenemos amplios ejemplos a lo largo de la Historia. Yo, solo como ejemplo, me debo en esencia a todo lo que enunciaron y provocaron tres grandes personajes que no escribieron ni un solo libro : Sócrates, Jesucristo y Siddharta Gautama. Los tres no son conocidos por lo que dijeron sino por lo que fueron, los tres se limitaron a experimentar la vida y animar a otros a experimentarla por sí mismos sin miedo ni necesidad de hacerse daño. No diga, haga.

Abrace la naturalidad de sus actos sin necesidad de postureo empresarial ni barniz corporativo. Atrévase a ser ejemplo de lo que dice y favorezca que otros a su alrededor también lo sean. No anuncie que quiere mejorar la calidad de vida de sus empleados, llame directamente a Juan Pérez y hable de tú a tú con él sobre lo que necesita, sobre sus ideas y sus expectativas y transmítale también las suyas. No generalice, concrete. No escriba, haga.

 

6) Supere el miedo al conflicto y al dolor

El dolor y el conflicto, tanto como la resistencia, forman parte de la naturaleza de los seres vivos. La forma en la que usted los gestiona dice mucho de su calidad como persona. Acepte que si quiere impulsar cualquier tipo de cambio vendrá el dolor pero que el dolor es algo necesario y forma parte del proceso de aprendizaje. No actúe para no causar dolor en sí mismo o en otros. El dolor es solo una consecuencia. Que aquello que mueva sus actos no sea la evitación del dolor sino el disfrute de su sentido y su propósito. El maestro Erich Fromm nos enseña:

“Otro obstáculo para aprender el arte de vivir es creer que se pueda conseguir algo “sin esfuerzo” y “sin dolor”. La gente se ha convencido de que todo, aún las tareas más difíciles, deben poder cumplirse con muy poco o ningún esfuerzo. (…) La primera revolución industrial sustituyó la energía animal y humana por la energía mecánica. La segunda revolución industrial entrega el pensamiento y la memoria a los ordenadores. Esta liberación del trabajo fatigoso se considera como el regalo más grande del “progreso” moderno. Y es un regalo siempre y cuando la energía humana liberada se aplique a tareas más elevadas y creativas. Pero no es eso lo que ha ocurrido. De la liberación de la máquina se ha derivado el ideal de la pereza absoluta, el horror a cualquier esfuerzo verdadero. Vivir bien es vivir sin esfuerzo. (…) El ideal de la vida sin dolor es semejante. Hay que evitar en toda circunstancia el dolor y el sufrimiento físico y particularmente el mental. La era del progreso moderno pretende llevar al hombre a la tierra prometida de una existencia sin dolor. Y en efecto, la gente se crea una especie de miedo crónico al dolor. Son dolorosas muchas pequeñas incomodidades pero también tenemos que estar dispuestos a aceptarlas con alegría y sin enojo si queremos aprender a concentrarnos en lo esencial y corregir lo que está equivocado en nuestra jerarquía de valores”

 

maestro Erich Fromm, Del tener al ser, p.47, Paidós, 2017

 

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Qué hacer si trabajas en #RRHH de una empresa gris

Qué hacer si trabajas en #RRHH de una empresa gris

 

“Al fín y al cabo somos lo que hacemos para cambiar lo que somos”

maestro Eduardo Galeano

 

Hablo y trabajo a menudo con profesionales de RRHH de empresas grises que invierten mucho tiempo y esfuerzo en sus organizaciones intentando mejorar la realidad de cientos de personas. Veo en ellos mucho dolor y sufrimiento. Es evidente que no es lo mismo trabajar para mejorar la realidad diaria de las personas en una organización innovadora que en una empresa gris. Todo el mundo escribe sobre cómo innovar en un entorno idílico. Yo hoy escribiré sobre cómo hacerlo en un entorno duro y complicado.

Este artículo pretende aportar algunos aprendizajes, ideas y estrategias prácticas para que tú, profesional de RRHH que trabajas en una empresa gris, puedas afrontar con garantías la labor diaria que realizas de una forma saludable. Comenzamos.

 

QUÉ ES UNA EMPRESA GRIS

Defino empresa gris como toda organización que cumple las siguientes características:

  • Cuida de perpetuar su estructura y modelo de negocio (a través del Principio de Peter) antes que de explotar el potencial de las personas que la integran. En este sentido su cultura es altamente endogámica y niega la entropía inherente a cualquier sistema complejo.
  • Su modelo de organización es por lo general jerárquico. Su capa directiva (nivel político) está formada por profesionales sin inquietud que han logrado llegar a la cima a base de perpetuar lo que heredaron y sacrificar su ilusión y creatividad por el camino. Su capa técnica (nivel operativo) está formada por profesionales que consiguen sobrevivir en el silencio y tan solo se convierten en mandos intermedios (nivel ejecutivo) si callan y cumplen. Hablar para poder cumplir mejor es considerado algo excéntrico o inútil. El miedo a las consecuencias por decir algo pesa más que la utilidad de decirlo. No existe ninguna vía real o alternativa de expresión que la cadena de mando.
  • Fomenta la competitividad insana entre sus empleados. A menudo existen comportamientos apoyados consciente o inconscientemente que generan guerras internas entre departamentos, repetición innecesaria de trabajo, falta de coordinación y pérdida continua de energía en diferentes frentes simultáneos, lo que genera una inefectividad latente.
  • Se caracteriza por tener un doble discurso a menudo esquizofrénico entre lo que es (lo que hace) y que dice ser (lo que cree hacer). Este discurso se suele retroalimentar continuamente para evadir directamente la responsabilidad real sobre lo que verdaderamente ocurre. Mantenido durante mucho tiempo, este doble discurso tiende a polarizarse hasta alcanzar niveles absurdos y completamente incoherentes.
  • El estilo de liderazgo que promueve es autoritario o paternal. Los que dirigen tienden a ver a los que ejecutan como personas inmaduras que necesitan aprender antes que a facilitar que sean adultos autónomos que quieran realizarse. Utiliza para ello lenguajes y herramientas de expresión de esta diferencia marcando distancias definidas y claras a través de la indumentaria, los espacios, el trato y sobre todo la voz.
  • No es consciente de su potencial real ni se manifiesta interesada en explorarlo porque centra su esfuerzo en la ejecución continua de procesos mecánicos y repetitivos. Existen expresiones comunes como “no tenemos tiempo para pensar”, o “innovamos mejor mañana que hoy hay trabajo”.
  • Se mueve en términos de búsqueda de la perfección (negando errores u ocultándolos) y no de comprensión de la realidad (aceptando errores y aprendiendo de ellos)
  • Mira continuamente hacia fuera (otros) sin rentabilizar lo que tiene dentro (nosotros)
  • Incuba y alimenta una cultura conservadora con LO QUE YA ES (falta de autocrítica) y escéptica con LO QUE PUEDE LLEGAR A SER (falta de visión de oportunidad).
  • Se comporta en clave de propiedad y no de apertura. Tiende a querer apropiarse de todo lo que considera brillante, en lugar de establecer alianzas o respetar ideas favoreciendo la creatividad basada en la autonomía. Hasta el punto de que su propia cultura es capaz de fagocitar y anular ideas o negocios brillantes que necesitan otro tipo de desarrollos y cultura.
  • Vive de un posicionamiento que logró en el pasado pero que no será sostenible en el futuro. Ve cambiar el mundo desde lejos sin atreverse a ser parte de ese cambio.
  • Sobrevalora las viejas ideas que “siempre han funcionado” y minusvalora las nuevas ideas que pueden funcionar mejor.

Hasta aquí mi definición de una empresa gris. No solo acompaño a muchas de ellas con mucho gusto sino que además he trabajado en algunas de ellas durante muchos años.

Veamos ahora cómo acompañar el cambio cultural de estas empresas desde RRHH salvando algunos errores muy comunes que espero, lector o lectora, que te aporten un buen aprendizaje.

Lo primero que yo haría si estuviera en tu lugar sería pedir ayuda a profesionales externos. Realmente este es un punto a favor que te aportará perspectiva sobre la ingente tarea que acometes.

Paralelamente adoptaría tres estrategias de acción y actitud como profesional de RRHH:

  • Pasar del victimismo a la autocrítica
  • Pasar de la imitación a la autenticidad
  • Pasar del Top Down al Bottom Up

 

PASAR DEL VICTIMISMO A LA AUTOCRÍTICA

La realidad es dura y lo comprendo. Muchos profesionales de RRHH que lidian con este duro panorama -sin duda el más frecuente del mercado- se sienten indefensos e incomprendidos cuando proponen cambios en la gestión del talento de su organización.

Por un lado la función de RRHH es vista por sus compañeros como “una maría” que no sirve para nada porque nada va a cambiar. Por otro lado, el resto de departamentos y la capa directiva de la empresa a menudo no les apoya en su labor de una forma real que transforme conceptos en acciones. Además existe a día de hoy una tercera realidad a la que se enfrentan los departamentos de RRHH de las empresas grises: ni siquiera los candidatos quieren entrar en ellas y cuando entran y conocen la cultura, no dudan en irse.

La respuesta fácil -y el camino más frecuentemente transitado- por parte de un profesional de RRHH ante esta triple realidad (rechazo interno + incomprensión directiva + falta de atractivo externo) es caer en el victimismo. Las formas más frecuentes de hacerlo en foros profesionales de RRHH o en conversaciones entre compañeros de departamento son estas:

  • Achacar la desafección de los candidatos a causas externas como por ejemplo a una inmadurez generacional, a un exceso de EGO en los millenials, a una intolerancia al fracaso en los que vienen de la universidad o a una falta de coherencia del mercado. Decir que la formación de los candidatos es insuficiente o que la calidad de las Escuelas de Negocio es lamentable (dato: nunca España ha estado tanto y tan bien formada como ahora con independencia de que haya mucho aún que mejorar).
  • Desconfiar de los que han triunfado en sus políticas de gestión del talento defendiendo que lo han hecho por suerte o a través del engaño a sus empleados, a los que se les ha vendido una moto que se han creído.
  • Pensar que puedes atraes a los mejores sin ofrecerles lo mejor. Creer que las personas se han formado durante años, han adquirido experiencia y han invertido en su valor para que tu puedas hacer con ellos lo que quieras sin necesidad de ser auténtico o sincero solo porque “tienes una marca” es cuanto menos algo pretencioso.

La respuesta difícil -y el camino menos transitado- por parte del profesional de RRHH es la autocrítica. Creo que el mercado laboral ha roto la vieja idea de fidelidad a una empresa y que la captación y fidelización de talento depende de generar proyectos atractivos y abiertos que despierten el interés de las personas sin necesidad de apropiarse de sus vidas o ideas por completo. Los profesionales se han cansado de ser “carne” y ahora buscan que su trabajo se valore. Las empresas siguen seleccionando pero también ahora los candidatos seleccionan. Muchos grandes amigos de RRHH han llamado a la estrategia que cuida y abraza esta nueva realidad Employer Branding. Nos ayuda más aceptar que vivimos en un entorno cambiante con un nivel de incertidumbre e inestabilidad muy elevados, que negarlo. En definitiva:

  • Si los candidatos no te quieren, míratelo, no mires a otros.
  • Si ya no te sirve tu nombre para atraer a otros, no cambies ese nombre sino lo que significa para otros. Solo cuando tu significado (y no solo tu significante) cambien, volverás a ser tan atractivo y guapo como antes.

 

PASAR DE LA IMITACIÓN A LA AUTENTICIDAD

En definitiva se trata de pasar de querer ser algo que no eres a querer ser algo mejor de lo que eres. Entender que eso ya es mucho te ayudará a dormir mejor y sentir que tu trabajo es útil.

Hay tonalidades de grises que debemos recorrer antes de conquistar el resto de colores. No pasa nada por ser gris, de hecho yo creo que las empresas grises no existirían si no fueran necesarias. El problema viene cuando no aceptamos que nuestra empresa es gris y queremos pintar su fachada de colores sin comprender que todos sus órganos y sistemas siguen siendo grises. Lo más importante para tí, como profesional de RRHH, es que no sufras el Síndrome de Estocolmo empresarial y esa identidad gris te acabe transformando por completo. Se trata de mantenerte en el difícil equilibrio que supone jugar en una cultura gris sin la necesidad continua de demostrar que tú también tienes el resto de colores. Y esto nos lleva al siguiente aprendizaje…

La mayoría de departamentos de RRHH en empresas grises que conozco quieren ser algo que no son sin respaldo directivo. Y esto me apena porque les mueve una voluntad sincera de cambiar las cosas pero no comprenden que a menudo es más productivo y saludable trabajar para ser una versión mejorada de lo que ya eres. En mi carrera no me ha ayudado nunca nada pretender luchar contra la realidad, más bien lo que mejor me ha funcionado es aliarme a ella. De verdad entiendo que cuando un profesional de RRHH vive una realidad dura, mire siempre a otros intentando imitar éxitos y partiendo siempre de una expectativa de cambio máxima. No obstante, y comprendiéndolo, también se que es un suicidio profesional. Querer ser algo que no eres sin respaldo directivo no solo te va a doler a tí sino que le va a doler también a otros. Si trabajas en una empresa gris, acepta que trabajas en una empresa gris, intenta comprender todas las características que hemos enunciado al comienzo de este artículo y trabaja a partir de ellas. No eres Google, ni lo necesitas para cambiar las cosas. Trabaja a partir de lo que eres, no de lo que quieres ser.

Si no cuentas con directivos disruptivos que quieran cambiar las cosas, se pueden liderar miles de iniciativas interesantes sin necesidad de atentar contra tu nómina ni pretender que otros atenten contra la suya. Deja de engañarte y de engañar a otros. Cualquier intento de camuflar que eres una empresa gris va a quedar en evidencia. Ya puedes hacer Desayunos con el Presidente, pintar tus paredes con palabras muy bonitas, rellenar la oficina de colores, poner un parking para bicis, mandas newsletter, crear un blog, hacer una web muy accesible,… que si eres una empresa gris y los de arriba no quieren cambiarlo (porque funciona) seguirás siendo una empresa gris. Acéptalo y quédate o no lo aceptes y vete. No des guerra a quien no quiere tenerla.

Y si te quedas, no quieras ser o parecer importante para unos pocos (directivos), trabaja cada día para ser útil para todos los demás (a menudo cientos o miles de empleados).

 

PASAR DEL TOP DOWN AL BOTTOM UP

Me resulta también muy frecuente encontrar a profesionales de RRHH de empresas grises que quieren abarcarlo todo, que pretenden liderar el cambio ellos solos sin la ayuda de departamentos de negocio. Seré claro: esto es imposible. Sin la participación activa ni la colaboración de las personas que trabajan en la organización y son la fuerza productiva, ningún plan magnífico puede ser exitoso.

Creo que la clave del cambio en las empresas grises está en estrategias Bottom Up, que generen aprobación y aceptación en los empleados (para mí son claves los mandos intermedios) y que consigan empujar cambios desde abajo.  Sin embargo lo que frecuentemente me encuentro son estrategias Top Down, pensadas en la cima para ser ejecutadas abajo. Esto -por muy bien intencionado que sea- genera a menudo cierto rechazo a nivel operativo, sobre todo en organizaciones que están acostumbradas a presionar mucho al empleado y manejar niveles de incomunicación entre las capas muy altos (como es el caso de las empresas grises).

Estrategias Bottom Up son todas aquellas que se formulan o bien con la participación directa de los empleados o bien desde sus necesidades reales. De este modo, y ya que puede que no contemos con el apoyo directo y continuo de la cima de la organización, garantizamos que los cambios que promovemos puedan contar con el apoyo de una masa crítica de la organización que empuje la adopción de mejoras que redunden en resultados. Es importante comprender que la cima de las empresas grises no comprende el lenguaje de la mejora de vida del empleado, tan solo comprender el de la mejora de resultados. Por tanto cualquier acción que hagamos debe tener este fin ya sean cambios en conciliación, fidelización, carreras profesionales, gestión de proyectos, clima laboral, mejora de la comunicación, trabajo en equipo, eliminación de barreras entre departamentos, etc…  Y contar con la mayoría de empleados en la consecución de estos resultados es más inteligente que solo contar con nuestro esfuerzo como RRHH.

 

Espero que todos estos aprendizajes te hayan resultado útiles.

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Este artículo necesariamente está ligado a otros muchos que he escrito en esta misma casa, que es la tuya. Entre ellos destaco:

Qué está pasando en RRHH hoy

Claves para la gestión de RRHH en tu organización

El único reto del management ahora

Claves para entender el nuevo management

Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

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Cómo lograr un cambio significativo en tu organización

Cómo lograr un cambio significativo en tu organización

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“Nos queda mucho más que hacer que ver en la televisión cómo el mundo se acaba”

Vetusta Morla (Mapas, 2011)

 

En la pasada edición de los Cannes Lions -los más prestigiosos premios de creatividad en el mundo- el controvertido Amir Kassaei, Director Global de Creatividad de DDB, volvió a agitar y menear la mente de los gafapastas y trendies globales con una ponencia titulada DO THIS OR DIE que te recomiendo ver. La idea fundamental de Kassaei es que el problema de la publicidad y del marketing actuales es que son completamente incoherentes y hablan de marcas e imágenes vacías que no llegan a los usuarios que cada mañana se levantan con esfuerzo a trabajar y ganarse el pan. Salvo muy raras excepciones, las agencias de publicidad y las empresas que las contratan no están conectando con el público y están alimentando una barrera cada vez mayor entre la realidad de las personas (su herida) y un mundo inventado de princesas que no sudan ni lloran, y de príncipes que nunca se despeinan.

Este artículo, lector o lectora, pretende ser una herramienta de reflexión-acción para superar el daño y la herida que el ingente ruido, el bombardeo y el constante asedio de una enorme cantidad de información y de recursos, está provocando en el corazón de las personas y las organizaciones. Para leer este artículo muy breve, necesitas pararte, cerrar al menos el 50% de pestañas simultáneas que tu cerebro está asimilando ahora, y focalizar -verbo ya casi extinto- tu atención en las próximas palabras.

 

LO QUE NUNCA VA A CAMBIAR

Dice Kassaei que esta falta de apego a la realidad y esta falta de coherencia ocurren porque, y aquí viene la gran lección,…

“Porque todo el mundo habla de lo que va a cambiar, de cómo debes ponerte al día con la próxima tecnología, de cuál es la próxima tendencia que tienes que seguir. Y la gente está terriblemente confundida sumida en una continua carrera contra el tiempo que no puede ganar. Y curiosamente nadie está hablando de lo que nunca va a cambiar”

Esta reflexión de Kassaei, que vive inmerso en la vorágine publicitaria, creo que es poderosa por cuanto nos alerta de un fenómeno extensible a muchos otros campos. Entre ellos destaco el campo de la innovación y el cambio.

Hemos asociado tanto el concepto de innovación a la bisutería y las modas pasajeras, que la innovación real hoy consiste en trabajar a partir de lo que nunca va a cambiar y no de lo que va a cambiar mañana.

En mi experiencia, lo que nunca va a cambiar -lector o lectora- es lo siguiente:

  • El increíble potencial de las personas. Hace poco Sandra me preguntaba si realmente creo en el potencial de todas las personas. Subrayaba y entrecomillada el “todas”. Es una pregunta que me suelen hacer muy a menudo. Mi respuesta es siempre SÍ. Cada nuevo proyecto y cada programa de crecimiento individual de mis clientes, veo cómo resurgen de sus cenizas partiendo de un profundo dolor y a menudo de un rechazo propio o de otros, que logran superar de formas que me impactan tanto que suelo con frecuencia emocionarme. Dado que mi especialidad en acompañamiento son los equipos y las personas reactivas, entienda el lector o lectora, que al ver esto, mi humanismo, mi fe en las personas, crece cada hora.
  • La enorme rentabilidad de saber relacionarnos de forma saludable. El ser humano -aunque no lo pretenda y a menudo no lo quiera- es de forma innata y natural el animal más interdependiente del universo conocido. Si bien la biomimética nos ha enseñado que podemos encontrar ejemplos a veces más inteligentes y complejos de convivencia entre el resto de las especies, las personas parten de una necesidad innata de relacionarse para conseguir casi cualquier cosa, que les hace únicos. He tardado en darme cuenta de que nadie nos enseña a relacionarnos de forma efetiva. El programa TRAINING DAYS es la respuesta de esta iniciativa a esa necesidad.
  • El extraordinario valor de tener tiempo para reflexionar. Hace poco solicité feedback a uno de los estudiantes del MAD, la Maestría en Acompañamiento y Dirección humanista de personas y organizaciones. Me dijo: “David, creo que sería genial si en lugar de leer todos esos libros, entre nosotros compartiéramos resúmenes”. Tras agradecerle su feedback y su opinión, esta fue mi respuesta: “La historia de la humanidad no se ha escrito a base de los grandes titulares sino de los pequeños detalles”. Ningún fruto de ninguna planta nace sin el tiempo necesario para cultivarse. Si no lo tienes, lo lamento, arréglalo.
  • Aquello que nos hace grandes. En mis talleres suelo realizar un ejercicio que siempre obtiene los mismos resultados. Divido un lienzo en dos columnas. Una se titula “Lo que saca lo mejor de mí” y otra “Lo que saca lo peor de mí”. El lector o lectora quedaría impresionado si viajara conmigo por España y viera una y otra vez los mismos resultados esté en el sector que esté y con cualquier equipo de personas. Aquello que hace grandes a las personas, nunca cambiará. Por eso aprecias las historias de tu abuelo y también respeto a escritores que vivieron hace tres mil años.

 

EL CAMBIO SIGNIFICATIVO

Creemos desde la iniciativa que el cambio significativo y necesario en las organizaciones no tiene que ver con grandes eventos en salas de conferencia repletas de personas con heridas, ni charlas carismáticas de 4000 EUR la hora, ni jornadas fantásticas de grandes profesionales por 7900 EUR 8 horas.  Yo alguna vez -he de confesarlo- he participado y participaré de todo esto. Porque aunque es bonito y está bien y llega, nada de esto -honestamente amigo/a- forma parte del cambio significativo y necesario.

Yo no tengo la propiedad sobre qué es un cambio significativo para una organización, tan solo compartiré contigo aquello en lo que para mí consiste a raíz de estos años de experiencia:

Al cambio significativo le hace falta tiempo y le sobra todo tipo y forma de Ego. Al cambio significativo no le hace falta gente que dice “si quieres que haga hueco en mi agenda, eso tienes que pagarlo”. El cambio significativo es trabajar con un cliente uno y otro día y verle llorar de frustración y acompañarle hasta verle derribar todas sus barreras. El cambio significativo es recibir mensajes en tu móvil con fotos y agradecimientos de personas que tras mucho trabajo contigo decidieron ser felices sin necesidad de amargar a otros. El cambio significativo no tiene nombres ni marcas comerciales, no es la marca personal de alguien que es como un faro que llegó para iluminarte. El cambio significativo está dentro de tí y espera solo a que superes el maldito sesgo de autoridad que te hace pensar que todo lo que viene de fuera es algo fantástico y todo lo que te rodea es mediocre. El cambio significativo consiste en bajar al barro, oler mal, dormir en trenes por la noche para poder amanecer en un cliente, atreverse a no llevar americana, remangarse, ver latir el corazón indomable gritando por salir de otros. El cambio significativo no lo escriben grandes genios con un talento magnético y brutal, sino personas auténticas, genuinas, que viven tal y como hacen.

Y verás, lector o lectora, creo que el cambio significativo no tiene que ver ni con el carisma ni con el talento de otro que no seas precisamente tú. Porque el cambio significativo y necesario en las organizaciones no está de visita (una sola jornada o unas horas de sesión) sino que trabaja para quedarse. Porque el cambio significativo y necesario en las organizaciones es aquel que te hace sentir vivo, aquel que no solo te mueve al principio sino que te ayuda a mantenerte. Empezar algo y acabarlo, eso es un cambio significativo y necesario.

 

7 CLAVES PARA LOGRAR ESTE TIPO DE CAMBIOS

Cada uno tiene su librillo. Lo que hoy haré es recopilar cuál es el mío y ofrecértelo lector de forma ordenada y comprensible. Si quieres ampliar información con la opinión de otros, te recomiendo que me sigas en twitter porque es allí y no aquí en mi casa (que es también la tuya) donde suelo hablar de trabajo de otros muchos compañeros:

  • 4) CONFÍA EN LAS VIEJAS TECNOLOGÍAS. En 2015 destacaba la importancia de cuidar cuatro viejas tecnologías que siempre dan tremendos resultados. Entre las viejas tecnologías que nos han construido y nos construyen como especie destacaba cuatro binomios: La aceptación y el sentido del humor, el diálogo significativo y la honestidad, el pensamiento científico y el razonamiento lógico, y el pensamiento estratégico y los sistemas de gestión.
  • 5) TRABAJA PARA ADAPTARTE A LAS NECESIDADES EXISTENTES y NO PARA CREARLAS. En 2014 hablaba acerca de que la realidad que vivimos comienza a ser una innovación invisible. Como todo el mundo que ofrece servicios olvida la realidad a la que sirve (esos valores universales que nunca van a cambiar) hoy más que nunca estar pegado a ellos, comienza a ser una ventaja competitiva para aquellos que somos proveedores de cambio. Cuando entro a un cliente y dejo hablar a las personas, si bien logro siempre resultados extraordinarios a partir de confiar en sus capacidades, al principio suelo ver caras de estupefacción y desconfianza. “Este chico está loco, nos ha preguntado qué pensamos”. Cuando un cliente me suele contratar para algo muy elevado (servicios sujetos a mercado, posicionamiento estratégico, cambio cultural,…) suelo encontrarme necesidades reales mucho más inmediatas y anteriores. Sobre todo suelo encontrarme una latente incomprensión y falta de comunicación de los equipos. Dejar hablar a otros y preguntarles cómo están y qué necesitan, dejarles -en otras palabras- diseñar y vivir su propio cambio, lleva ya años siendo una innovación disruptiva de la que las grandes firmas de consultoría han renunciado. Con sinceridad, yo estoy encantado. Mientras ellas se quedan con el mercado de los gadgets y las modas pasajeras, aquellos que apostamos por un cambio significativo nos quedamos con el mercado de lo que nunca pasará de moda y siempre funciona: diálogo, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, estrategia centrada en el empleado, empatía,…

 

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¿Qué formación necesita un directivo?

¿Qué formación necesita un directivo?

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“Nuestro deseo principal es encontrar a alguien que nos inspire a ser lo que sabemos que podríamos ser”

maestro Ralph Waldo Emerson (Escritor, filósofo, poeta, 1803-1882)

 

Este artículo es un intento humilde y necesario escrito con criterio. Así lo creo. Durante los últimos años he asistido a directivos, responsables y gestores en la exploración del máximo potencial de sus organizaciones. La mayoría de ellos tienen la firma voluntad de mejorar su carrera y el compromiso auténtico de querer obtener los mejores resultados. A menudo trabajamos con ellos en duros y largos procesos de mejora de sus organizaciones que implican a toda su plantilla. Extraemos el meollo de su verdadera realidad, integramos perspectivas y trazamos estrategias y acciones de mejora posibles y efectivas. No hay ningún secreto para poder lograr realizar todo esto salvo un trabajo duro, enfocado y sincero basado en las personas.

En estos años desempeñando la vocación para la que he nacido,  he interiorizado la sangrante brecha entre lo que verdaderamente necesita un directivo y la formación reglada que a día de hoy existe. La reflexión y el consejo que hoy comparto sirve para todas las personas que me preguntan una y otra vez sobre la formación perfecta para covertirse en líderes o en buenos directivos. Honestamente, creo que este artículo y el compromiso que hoy contraigo, responden con claridad a su demanda.

 

LA REALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

“Cuesta darse cuenta de que las cosas son difíciles; de que no hay expertos, sino gente que sabe un poco más que los demás. Y de que todo está por aprender”

Jose María Acosta (profesor, escritor, maestro del management, 2011)

 

Creo -lector o lectora- que usted se ahorrará muchos disgustos si asume de una vez por todas que nadie salvo el doctor Lawrence J.Peter ha logrado explicar mejor cómo y por qué una persona ocupa un puesto directivo. Sin duda yo en particular cada día compruebo y verifico la extraordinaria validez de su principio. Aceptarlo como válido me ha ayudado a hacer crecer a no pocas personas a partir de su auténtica necesidad. Todas ellas presentaban en inicio al menos una de estas dos fotos iniciales:

DICOTOMÍA 1: El que ha estudiado para serlo y el que no

  • El especialista ascendido a un puesto directivo: “Se me da bien el sector, tengo mucha experiencia, pero no se nada de gestionar personas. Me ascendieron o acepté este puesto porque pensaron o pensé que simplemente con conocer este mundo ya bastaba. Estoy muy capacitado para mi especialidad pero nadie me formó para gestionar y liderar personas u organizaciones. Yo era solo un especialista más que simplemente hizo muy bien su trabajo. El ascenso fue un premio por mi labor que ahora se ha vuelto en mi contra. Me he dado cuenta de que necesito aprender muchísimo sobre el mundo de la gestión, la estrategia o el desarrollo de personas. Me siento frustrado cada vez que me enfrento a situaciones en las que he de poner en juego alguna de estas tres habilidades. No estoy preparado para ello, ¿qué demonios hago?” Esta suele ser mi respuesta: “Sé humilde, ninguno sabemos muy bien de qué va todo esto, más bien todos estamos aprendiendo. Fórmate a nivel de conocimientos pero también a nivel de habilidades. Inicia si puedes algún programa de acompañamiento que te ayude a mantener y fortalecer una actitud directiva. Cuenta siempre con profesionales de apoyo.”
  • El directivo que ha estudiado para serlo: “Conozco la teoría pero ¿cómo demonios llevo todo eso a la práctica?. Me formé durante años en la Universidad y en escuelas de negocio. Estudié allí muchos marcos de trabajo y he leído muchos libros y artículos sobre la gestión de empresas, también escuché muchas conferencias y asisto a veces a algunos foros de gestión. Pero nada de todo esto que acabo de contarte me sirve en la práctica para cosas tan básicas como: motivar a mis empleados y sacar lo mejor de ellos, mejorar el clima laboral, hacer que trabajen en equipo y que sean productivos, resolver conflictos, llevar a cabo negociaciones exitosas, tomar decisiones acertadas, encontrar el foco, saber tratar a los demás sin hacerles o hacerme daño, o simplemente poder  dormir con la conciencia tranquila sintiendo que he hecho un buen trabajo sin necesidad de discutir con mi pareja o de que esto acabe afectándome a mí o a mi familia. ¿En qué asignaturas se daba todo esto?” Esta suele ser mi respuesta: “En ninguna, por desgracia en ninguna. Entrénate a tí y a los tuyos en habilidades relacionales. Te has dado cuenta de que no es algo sencillo, cuenta siempre con profesionales de apoyo en tu labor”

DICOTOMÍA 2: El que no se cree esto y el que se lo cree demasiado

  • El directivo reactivo a quien no le sirve nada ni nadie : “Todo esto de las habilidades directivas está muy bien pero lo que funciona al final es trabajar duro y punto. Aquí no venimos a divertirnos, venimos a ganar dinero. Lo que me sirve a mí le sirve a todo el mundo. En esto de dirigir no hay mucho misterio. El problema está en mis empleados, no se cómo hemos llegado a esto pero estoy convencido de que el problema es que no tienen una verdadera cultura del esfuerzo. Por otro lado yo tengo muchos conocimientos para ser un directivo pero esto que gestiono es un caso muy particular y diferente a cualquier otra cosa que hacen los demás. El entorno que tengo que dirigir es único.” Esta es la respuesta que suelo dar: “Si todo esto es cierto, entonces ¿para qué me has llamado?”
  • El directivo comprador compulsivo de modelos y discursos: “Me encanta esto de la innovación. Me leo todos los post de X, de Y y de B; he visto todos los videos TED que se han colgado, estoy suscrito a varias revistas de gestión, estoy muy conectado con las últimas tendencias, voy a muchos eventos, retuiteo y creo contenidos, nada se me escapa. Creo que estoy al tanto de lo que es innovación y no he parado de intentar meter nuevos modelos en la organización. Creo que tenemos que estar al día de todo esto de la innovación y por eso bombardeo constantemente a mis empleados con formaciones en nuevas teorías y herramientas.” Esta es la respuesta que suelo dar: “¿Qué tal si de todo eso solo elijes una cosa y la implantas de verdad?”

 

 

LA REALIDAD DE LA FORMACIÓN SUPERIOR

“Existen personas tan inteligentes que aprenden de la experiencia de los demás.”

Voltaire (Filósofo y escritor francés, 1694-1778)

 

Comenzaré diciendo que no me siento a gusto, cómodo o satisfecho con la oferta educativa actual a la que se enfrenta un directivo o un futuro directivo que voluntariamente quiera formarse para serlo. Creo que en España al menos somos una gran fábrica de especialistas sin perspectiva práctica. Entre los mayores desafíos que tenemos como ciudadanos, se encuentra el reto de fortalecer el papel de una educación humanista (o al menos humana o basada en las personas).

Para mí es obvio que un modelo educativo controlado por el sistema de mercado tiende a educar a las personas como consumidores de dicho sistema y no como beneficiarios del mismo. El modelo educativo superior norteamericano es suficiente prueba de esta tesis. Recomiendo para más información visualizar el documental Ivory Tower (Andrew Rossi, 2013) acerca de los aciertos y errores de dicho modelo en los últimos treinta años y de la escandalosa situación actual del sistema universitario estadounidense. Estas son las cuatro consecuencias más peligrosas del fomento de una formación superior para “futuros directivos” basada exclusivamente en el mercado y en la especialidad:

  • Desmesurado nivel de endeudamiento de aspirantes a directivos para poder acceder a una educación “de calidad” en dirección. Desde las escuelas de negocio “prestigiosas” hasta el increíble deterioro de lo público en favor de lo privado. Es la base de una torre de marfil educativa que se derrumba y ha empezado a buscar alternativas de financiación sostenibles democratizadoras más allá del endeudamiento o el crédito bancario. La decadente e insana vinculación de los sistemas educativos de calidad con las entidades crediticias o con las personas “con posibles” como diría mi abuela, es algo muy poco saludable para fomentar sociedades sostenibles y favorecer un cambio hacia lo humano. Hace que la educación de valor no sea algo escalable sino elitista y esto realmente me preocupa.
  • Persistencia de estudios superiores poco flexibles, con docentes que promueven el ombliguismo, la endogamia y la unidireccionalidad educativa. Me preocupa por ejemplo que ninguna persona con la que he hablado y que haya estudiado Administración y Dirección de Empresas haya tenido ni una sola materia relacionada con la gestión de Recursos Humanos en la antigua Licenciatura y tan solo una -y muy breve- en el actual grado del Espacio Europeo de Educación Superior. Me llama la atención que el 80% de asignaturas de las carreras universitarias que ofrece la universidad española tengan como bibliografía fundamental libros escritos por los propios profesores de la asignatura y como bibliografía complementaria libros escritos por otros. Me inquieta que las asignaturas no puedan renovarse o incorporarse con facilidad a los planes de estudios en disciplinas en continua actualización que atesoran descubrimientos poderosos y casi diarios, como la psicología, la economía, la empresa, la sociología,.. haciendo depender la actualización de conocimiento práctico actual de la buena voluntad y actitud inquieta del alumno y no de la base de estas titulaciones. Me llena de rabia ver cómo muy pocos profesores universitarios son capaces de generar y motivar el diálogo significativo entre sus alumnos a partir de las disciplinas que imparten.
  • Aparición de propuestas educativas disruptivas que en su buena voluntad de aportar nuevos enfoques y prácticas, olvidan o menosprecian el valor del pensamiento crítico-constructivo en favor de la experimentación práctica. Realmente el progreso -basado en el pensamiento científico- se ha construido en base a ambos pilares (pensamiento crítico-constructivo y experimentación práctica), no solo a uno de ellos. A los modelos de  Minerva Project, Team Academy y USC Jimmy Iovine and Andre Young Academy que comentaba el amigo Amalio, yo añadiría sin duda los pioneros Kaos Pilot y D-School Institute of Design at Stanford. Todos ellos forjados a partir de realidades y contextos sociales en inicio bien diferentes entre sí, están ahora expandiéndose a un ritmo lento pero sin pausa. Todos ellos ponen el énfasis de su esfuerzo en perspectivas de aprendizaje diferentes que ya se venían aplicando en el mundo de la escuela basadas en su mayor parte en la experimentación pero con conocimientos o modelos sesgados y muy poco estudio de la historia, las bases y los antecedentes de las disciplinas. He vivido estos modelos disruptivos como profesor y alumno. Durante años me ha invadido a menudo un profundo respeto por el trabajo de cambio educativo que vienen haciendo mis compañeros. Pero también una profunda decepción basada en la pobreza de conocimientos que supone establecer el foco en modelos de pensamiento o escuelas concretas y no en el dominio o maestría de las disciplinas en sí (algo previo a las herramientas o las escuelas). En otras palabras, está genial conocer el modelo de Pensamiento Sistémico y Pensamiento Visual pero de poco te sirven si no tienes nociones de lo que es y ha sido la gestión organizacional o el aspecto contable de tu empresa. Considero que este tipo de aprendizaje sesgado aporta un analfabetismo histórico, cultural y teórico de base difícilmente salvable con el dominio de la experimentación y la práctica.

 

UNA FORMACIÓN COMPLETA PARA DIRECTIVOS

“Lo oí y lo olvidé; lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí”

Confucio (Filósofo chino, 551 AC-478 AC)

 

Por todo lo anterior, creo poder armar una propuesta digna para educar, construir y mantener la capacidad directiva. Está basada en conocimientos, habilidades y actitudes.

Mi recomendación para llegar a ser un excelente directivo o directiva es la siguiente:

  • ADQUIERA CONOCIMIENTOS TEÓRICOS: Para tener una buena base teórica humanista, comprométase consigo mismo a estudiar el MAD (Maestría en Acompañamiento y Dirección). De acuerdo a un plan de estudios abierto y de acceso gratuito y universal, podrá guiar su propia formación autodidacta. Si últimamente ha visitado mi perfil en linkedIN habrá podido ver que junto a otros títulos superiores oficiales, he incorporado el MAD. Tras estudiar en cuatro universidades aprovechándome del sistema educativo, y formarme de forma paralela por mi cuenta salvando las deficiencias de ese mismo sistema,  he conformado una maestría cuyos contenidos comparto de forma abierta y gratuita. Está orientada única y exclusivamente a alfabetizar a los directivos en conocimientos teóricos útiles para su desempeño. Se trata de un Título autodidacta pensado para la dirección, acompañamiento y facilitación de personas y organizaciones. Los contenidos de estudio están extraídos de 7 enseñanzas universitarias de grado del EEES: Psicología, Administración y Dirección de Empresas, Sociología, Antropología, Filosofía, Historia y Pedagogía. Es una selección personal y práctica de 53 asignaturas oficiales fundamentadas en el estudio de más de 150 libros repartidos en 16 áreas de maestría: Economía; Antropología y Cultura humana; El arte de facilitar el cambio; Estudio de las sociedades humanas; La especie elegida; El arte de dirigir organizaciones; Tribus, rituales, símbolos, mitos y tabúes; Gobierno de sociedades y poder; Sabiduría espiritual y Religiones; España; La disciplina de la estrategia; La ciencia de comprender a las personas; El valor del pensamiento crítico; El arte de liderar y acompañar personas; Estudio del pensamiento humano; El arte de facilitar el aprendizaje. Al concluir este plan de aprendizaje usted se encontrará en una posición privilegiada respecto a la mayoría de directivos en España en lo que respecta a conocimientos avanzados de dirección y acompañamiento de personas y organizaciones. Solicite información sobre el Plan de Estudios del MAD y escríbame si quiere unirse a este reto y/o quiere incorporar recomendaciones de lectura para alguna de las áreas de la maestría.
  • ENTRENE SUS HABILIDADES RELACIONALES: Para tener una buena experiencia directiva es necesario que entrene junto a otros sus habilidades relacionales, esas destrezas que le ayudarán a conocerse y conectar con los demás. Existen muchos programas para el entrenamiento de habilidades relacionales. He querido diseñar TRAINING DAYS con el objetivo de mejorar las habilidades relacionales de las personas en cuatro niveles: personal, social, directivo y estratégico. Pero es tan solo una aproximación más de todas las que hay en el mercado. Échele un vistazo y escríbame si le interesa conocer este tipo de experiencias.
  • CULTIVE UNA ACTITUD SALUDABLE: Si usted es directivo seguramente estará distribuyendo el dinero que ganas de acuerdo a estas tres formas:
    • Gastarlo en lo que eligió gastarse antes y le permite vivir de acuerdo a sus propias decisiones (casa, familia, recibos, facturas, colegios, coche,…),
    • Ahorrarlo para lo que pueda venir (pensiones, momentos difíciles, épocas de escasez,…)
    • Gastarlo en lo que decida gastarse ahora que sea útil para su imagen, satisfacción y salud (ropa, libros, viajes, aficiones,…) Yo le recomiendo que en este apartado, que es posterior a los dos anteriores, emplee parte de ese dinero en un programa de acompañamiento directivo. Especialmente le recomiendo un programa de coaching ejecutivo individual o un programa de mentoring individual. Es indiferente si me elige a mí o a otro para acompañarle. Simplemente hágalo. Su salud mental y su evolución personal y profesional son prioritarias.

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Si necesita apoyo o ayuda en cualquier iniciativa, consulte nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y/o solicite más información a david.criado@vorpalina.com

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guía lakota de inteligencia relacional

guía lakota de inteligencia relacional

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“El sapo no bebe todo el agua de la laguna en la que vive”

“Ciertas cosas pueden capturar tu mirada, pero sigue solo a las que puedan capturar tu corazón”

proverbios sioux

 

Cuando era aún más pequeño, además de ser un niño también lo parecía. En ese tiempo yo jugaba a indios y vaqueros en mi cuarto. Y nunca ganaban los vaqueros.

La cultura indígena norteamericana representa un referente de civilización y convivencia. Ampliamente denostada por décadas de westerns, resurge en nuestros días un interés creciente por una cultura conectada con la esencia de las cosas. De entre todas las naciones indígenas precolombinas de Norteamérica probablemente la nación lakota, perteneciente a la gran familia sioux, destaca como el más alto exponente de madurez relacional.

Siglos después de esta gran cultura de guerreros nómadas y sabios, el mismo ser humano que entonces escalaba montañas orientando a su tribu durante cientos de quilómetros, se pierde hoy buscando su lugar aquí en la Tierra en algún plan estratégico grandilocuente o atrapado en un espacio en blanco de una hoja excel.

Se, lector o lectora, que cuando intentas mejorar la realidad diaria de tu equipo te planteas grandes retos y planes muy estrafalarios. Sirva esta breve guía lakota de inteligencia relacional para despertar al noble indio que hay en tí.

Estas son las cosas que realmente importan de acuerdo a los lakota:

 

MITAKUYE OYAS´IN (Soy todas mis relaciones)

Los lakota, como cualquier nación indígena, poseían su propia noción del Camino Rojo o la búsqueda personal de sentido. El Camino Lakota se resume en la máxima “Mitakuye Oyas’in” que significa “todas mis relaciones” o “todo está conectado”. Para los lakotas todo sentido de la vida está fundado en una comunicación eficaz con aquellos que nos rodean. Entienden la vida como un todo comunión e intercambio continuo entre lo que uno es y lo que los demás son. De forma que según su ley lakota de la generosidad la energía que una persona invierte en comunicarse con otra, le será devuelta multiplicado por cuatro. Esta parece ser la base de la oración lakota “El honor de uno es el honor de todos; el dolor de uno es el dolor de todos”, creencia todavía vigente en la mayor parte de códigos éticos de la pedagogía de las escuelas nativas norteamericanas.

 

UNSIMALA (Tengo una necesidad y necesito tu ayuda)

Tal y como narró de forma desgarradora David Little Elk (See with lakota eyes, 1997), “unsimala” no tiene equivalente en la cultura del hombre blanco. Al contrario que en la cultura occidental donde la expresión de necesidad está vista como una debilidad, para los lakotas expresar “Unsimala” implica auténtico valor y respeto por uno mismo y los demás. Cuando alguien dice “unsimala” está dando parte de su energía a otra persona y no significa que esto le haga más débil sino que al expresar su necesidad, ofrece parte de su fortaleza (honor y dignidad) a otra persona para que ésta la tome multiplicada por cuatro si honestamente se ofrece a atenderla. Atender una necesidad que otro expresa (compasión) es visto como el mayor de los valores lakotas.

 

LOS 7 PUNTOS CARDINALES  (Puedo explorar el norte, el sur, el oeste, el este, la tierra, el cielo o a mí mismo)

Cualquier lakota que fuera preguntado por los primeros colonizadores europeos acerca de su cosmología y de las nociones básicas de geografía, se hubiera reído a carcajadas de la noción unidimensional de la geografía europea. Para los europeos existen tan solo cuatro puntos cardinales: Norte, Sur, Este y Oeste, que además se pueden fijar en un plano bidimensional (un mapa, una brújula,…). Sin embargo la visión lakota es tridimensional y no admite planos para los siete puntos cardinales que cualquier lakota, desde los dos años de edad, conoce: el Oeste, el Norte, el Este, el Sur, la Tierra, el Cielo y Uno mismo. Esta forma de comprender la realidad -totalmente interiorizada en sus sociedades- asombra debido al increíble respeto por la dignidad humana que supone entender que alguien puede recorrer un camino con dirección hacia sí mismo. También resulta tremendamente más avanzado que nuestra forma de entender la geografía, comprender que uno -para evitar perderse- no solo ha de ser consciente de que puede ir a la derecha, izquierda, delante o atrás sino que además debe ser consciente y honrar la tierra que pisa y el cielo que le cubre.

Cuando una persona pierde su séptima dirección, se desconecta de la máxima Mitayuke Oyas´in y comienza a ver todo de forma binaria (bueno/malo) estableciendo una delgada línea entre ambas. De hecho la persona siempre tiende a comportarse de acuerdo a uno de los dos opuestos binarios. Esto le genera tensión o estrés y dedica gran parte de su vida a intentar demostrar que el otro está equivocado. Si no logra convencer al otro, trata sin demora de oprimirle. Esto revela que esta persona necesita controlar a otros que son diferentes a él mismo tanto como controlar su miedo a la diferencia. Este comportamiento establece una relación de opresor y víctima en la que ambos continuamente se intercambian y necesitan generando un ciclo de abuso que está encaminado al escaso desarrollo del espíritu y la muerte gracias a la adicción. Cuando esto ocurre de forma continuada, la persona ha perdido su contacto con la séptima dirección y por muy bien que se sitúe en el resto de las otras seis, está perdido, ya es Iktomi o el espíritu de la araña, que representa todo lo que un lakota no debe ser.

Cuando una persona encuentra su séptima dirección y se reconciliar con el cielo y con la tierra, los lakotas dicen que esta persona “camina en la belleza”.

 

LAS 4 FLECHAS (Soy mi mente, mi cuerpo, mi espíritu y mis emociones)

Existe un mito lakota difundido por alguien ajeno a los lakota que ha cobrado dimensión de creencia pero cuya veracidad es incierta. Ocurre esto porque la tradición lakota -como cualquier tradición indígena norteamericana- depende en gran medida de la tradición oral no escrita de los contadores de historias. Comparto en todo caso el mito por su enorme belleza y simbología.

Hace mucho tiempo la humanidad entera era una sola y única familia unida por una conciencia común. Pero los jefes espirituales tuvieron una visión: la humanidad debía dividirse. Fueron lanzadas cuatro flechas mágicas en cuatro sentidos. La humanidad entera se dividió en cuatro grandes familiar que recibieron el encargo de ir a buscar sus respectivas flechas y regresar al centro común. Aquellos que fueran al norte debían explorar la inteligencia racional. Aquellos que fueran al Sur debían explorar la conciencia corporal. Los que fueran al Este deberían explorar la conexión con el Espíritu. Los que fueran al Oeste su corazón y los vínculos emocionales entre las personas. La profecía decía que la humanidad auténtica surgiría cuando las cuatro familias volvieran a unirse en un mismo punto. Del mismo modo, la humanidad auténtica en cada persona surge cuando estas cuatro flechas se unen.

 

LAS VIRTUDES LAKOTA

De acuerdo a diferentes versiones de descendientes directos lakotas, las virtudes o guías de comportamiento recto son cuatro, siete o doce. Reúno aquí una mezcla de las listas elaboradas durante los últimos cuarenta años por George Plenty Wolf (un oglaga yuwipi de la reserva de Pine Ridge en Dakota del Sur), Birgil Kills Straight (un tipo pintoresco, descendiente oglala y líder comunitario), Joseph Marshall III (JMIII oglaga/sicangu lakota y autor de varios libros reseñados al final del artículo) y David Little Elk (descendiente nativo lakota y profesor de lingüística y cultura lakota):

  • Wowahwala | SE HUMILDE |Se humilde, modesto, sin pretensiones” “Camina en silencio, lentamente, humilde”
  • Wowacintanka | PERSISTE | “Persiste, lucha a pesar de las dificultades” “Se paciente y tolerante”
  • Wowaounihan o Wowawoohola | RESPETA | “Se considerado, honra y muestra estima por alguien o algo, trátale con deferencia o cortesía” “Se respetuoso con todas las cosas”
  • Wayuonihan | TEN HONOR | “Ten integridad, ten un carácter honesto y recto”
  • Cantognake | AMA | “Sitúate y mantente en tu propio corazón”
  • Icicupi | SACRIFÍCATE | “Da ofrenda de tí mismo”
  • Wowicake | SE HONESTO Y FIEL A LA VERDAD | “Es siempre más sencillo hablar de la verdad, lo que es real, la manera en la que el mundo es”
  • Wowaunsila | SE COMPASIVO | “Camina mostrando compasión por tus semejantes” “Cuida, simpatiza, entiende al otro” “Se piadoso”
  • Woohitike | SE VALIENTE | “Ten o muestra coraje, haz que nada se interponga en la manera recta de hacer las cosas” “Actúa guiado por tus principios”
  • Cantewasake | SE FUERTE | “La fuerza del corazón y la mente”
  • Wacante Oganake o Canteyuke o Wawokiye | SE GENEROSO | “Da, comparte, ten un corazón”, “Ayuda, da, sé generoso”
  • Woksape | SE SABIO | “Entiende lo que es correcto y verdadero, usa el conocimiento sabiamente”
  • Wowokiye | SE ÚTIL | “Se útil sin necesidad de ser necesitado”
  • Wokciumpte | ACTITUD | “Mantén una buena actitud”
  • Wawoktugan | PERDONA | “Practica el perdón”
  • Wopila | AGRADECE | “Se agradecido”

 

 WOWAOUNIHAN (el código ético del respeto)

Como hemos visto, una de las virtudes lakotas -común a todos los listados establecidos hasta la fecha era “Wowaounihan”, el deber de ser respetuosos. Pero ¿cuando un lakota conseguía ser respetado? He aquí el código ético que les guiaba:

  • DEMOCRACIA: Trata a cada persona, desde el más pequeño niño hasta el anciano más viejo, con respeto todo el tiempo.
  • MERITOCRACIA: Especial respeto merecen los maestros, padres y líderes comunitarios. Nunca hables en una reunión de ancianos a no ser que seas invitado a hacerlo (excepto para preguntar qué se espera de tí) Siempre estás en deuda con ellos.
  • COMPRENSIÓN: Ninguna persona debe sentirse dañada por tí. Evita herir otros corazones tal y como evitas el veneno mortal
  • PROPIEDAD: No toques nada de lo que pertenece a otra persona sin su permiso o un entendimiento entre ambos. Respeta la sabiduría de la gente en el Consejo: una vez que compartes una idea, ya no te pertenece, es de todos.
  • PRIVACIDAD: Respeta la privacidad de las personas. Nunca interrumpas un momento de silencio de alguien o un espacio personal.
  • CORTESÍA: Nunca camines entre personas que están hablando entre sí. Nunca interrumpas a personas que están hablando.Escucha con cortesía lo que dicen los demás, incluso si crees que lo que dicen no tiene valor. Escucha con tu corazón.
  • HUMILDAD: Habla siempre en un tono bajo, especialmente cuando estés en presencia de mayores o extraños a los que es debido un mayor respeto. No insistas en que tu idea prevalezca, apoya las de otros si ello implica que esas ideas parten de la verdad y son el bien.
  • INTELIGENCIA SOCIAL: Nunca hables mal de otros, tanto si están presentes como si no.
  • NATURALEZA: Trata a la Tierra como a tu madre. Muestra respeto por las piedras, las plantas y animales. Alza tu voz con sabiduría para defenderlos.
  • TOLERANCIA: Muestra profundo respeto por las creencias y la religión de los demás

 

Estas fueron las propuestas de los sioux lakotas para cultivar y mantener las relaciones. Espero que hayas disfrutado de ellas y puedan serte de utilidad en el día a día contigo y con los tuyos.

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Lecturas interesantes:

Gramática y fonología lakotas de construcción y pronunicación de palabras

Libros: The Lakota Way  y Keep Going: the art of perseverance| ambos de Joseph M. Marshall III, autor nacido en la reserva india de Rosebud en Dakota del Sur.

Aproximaciones breves a la vida según los pirahã y los dágara

Sobre las nociones comunes a las tribus norteamericanas ya escribí aquí.

Nosotros los indios, extractos en castellano de la sabiduría lakota en el libro de Kent Nerburn.

 

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